tag:www.personadesign.net,2008:/square//5 2008-08-22T07:35:11Z ペルソナコンソーシアムのメンバーが、さまざまな視点からペルソナを紹介するコーナー。 ペルソナの定義、作り方から事例、Webへの応用など、 実際にペルソナに携わってきた人ならではの「ペルソナ論」です。 Movable Type 3.35 tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.177 2008-08-22T07:26:09Z 2008-08-22T07:35:11Z

中国では、湾岸都市部に住む流行に敏感な人々、特に若い女性がコーヒーを好むことがわ...

pd.net_中村 中国では、湾岸都市部に住む流行に敏感な人々、特に若い女性がコーヒーを好むことがわかりました。スターバックスも流行っているようです。これなら日本のコーヒー好きの女性と大きな違いはないように見えますが、ここでうっかり日本の常識を持ち込んでしまっては失敗のもと。私たちはペルソナを作るために、この人たちのライフスタイルをさらに調べることにしました。今回の調査の中心は、コーヒーが「いつ」「どんなふうに」飲まれているかです。 ■アイスコーヒーは不人気な中国 　地球温暖化のせいでしょうか、ここ数年の夏の暑さといったらありません。よく冷えたアイスコーヒーで喉をうるおし、ホッと一息。日本人なら誰でも経験のあることです。逆に木枯らしが吹き荒れる日や雪が舞い降りてくる日には、熱々のコーヒーで暖をとることもあります。コーヒーとのこんな付き合い方には、国境はなさそうに見えます。 　本当でしょうか。 　結論から先に申し上げましょう。中国ではアイスコーヒーはポピュラーな飲み物ではありません。 　あるインスタントコーヒーの有名企業が中国で大々的にアイスコーヒーを宣伝したことがあったそうです。冷たい水でも溶けやすく改良されたインスタントコーヒーがあるのですから、冷たい飲み物としてのコーヒーを売り込みたいという戦略は理解できます。しかし、これは失敗に終わりました。 　中国ではインスタントコーヒーが、ホットコーヒーとしては定着しつつあるのに、アイスコーヒーとしては飲まれていない。この原因は飲む環境と、味の好みから生まれる価格にありました。 ■中国人はどこでインスタントコーヒーを飲んでいるのか。 　甘い飲料が好まれていることと、アイスコーヒーが飲まれてないことには関連があるのでしょうか。対象としているビジネスはインスタントコーヒーの販売ですから、インスタントのアイスコーヒーという側面からこの点を調べてみました。 　まず、インスタントコーヒーが「どこで」飲まれているかです。 　インスタントコーヒーが飲まれている主な場所はオフィスでした。オフィスでの飲み物の条件は、これこそ万国共通でしょうけれど、「手軽に安く」飲めることです。 　中国のオフィスでも、給湯設備はあります。日本とは異なり、中国の給湯設備はミネラルウォーターの給水・給湯器が多くあります。ですから、熱いお茶やインスタントコーヒーは簡単に作れます。また、水も出ますので、インスタントコーヒーを水で溶くことは可能です。しかし、オフィスでは氷の調達に問題が生じます。 　確かに冷蔵庫を用意してあるオフィスもありますが、オフィスの全員が氷を自由に使えるだけの設備があるわけではありません。残念ながら、氷入りのアイスコーヒーを作ることのオフィス環境は少ないのです。 ■オフィスでの飲み物のコスト 　湾岸地域の中国人が好むソフトドリンクには特徴があります。それは「甘い」ことです。ペットボトルのお茶ですら甘いのです。甘さ控えめの傾向いちじるしい現在の日本から見ると、不思議をとおりこして奇異にすら感じるほどです。お茶が甘いくらいですから、いうまでもなくコーヒーも甘くなければなりません。 　場所は中国のオフィスです。幸いにも氷を調達できるオフィスであり、インスタントコーヒーでアイスコーヒーを作る環境があったとします。しかし、甘味料や脱脂粉乳の入ったホットコーヒー用のインスタントコーヒーは溶けにくく、面倒です。 　また、ブラックのインスタントコーヒーでは中国のソフトドリンクとして重要な要素である「甘さ」が足りません。アイスコーヒーを甘くするのに必要なのは、シロップですね。また、クリームも欲しくなります。しかし、日本でちょっとスーパーを覗いてみればわかるように、シロップやクリームは割高です。 　中国ではインスタントコーヒーそのものが、決して安い飲み物ではありません。それに加えてシロップが必要だとなると、オフィスでのアイスコーヒーは高コストになってしますのです。…。「わざわざアイスコーヒーを作らなくたって、もっと安い飲み物はいっぱいある」という声が聞こえてきそうです。 （日本とまったく変わらない自動販売機。しかし、水が2元(34円)、アイスティーが3.5元(60円)安いですね。） ■中国で四季を通じてインスタントコーヒーを流行させるための条件 　ここまでをちょっとまとめてみます。 　インスタントコーヒーを販売するビジネスを成功させるには、四季を通じ愛飲されることが重要です。できれば、ホットコーヒー、アイスコーヒーをバランスよく飲むマーケットが望ましいということです。 　ところが、中国ではアイスコーヒーに対する嗜好はいまひとつ伸び悩んでいます。その原因は、中国人の甘い飲料好きとアイスコーヒーを甘くするためのコストアップにも原因がありそうです。 　それから、インスタントコーヒーが飲まれている場所は、主にオフィスだということも重要です。「手軽で安い」この条件を外すことはできません。 　以上のことを考え合わせると、中国でインスタントのアイスコーヒーが普及するには、現実として少し時間がかかりそうです。 　スターバックスが先行してコーヒーを普及させていますし、おかげでアイス・カフェ・ラテを注文する人も増えてきています。これが「スターバックス以外でもアイスコーヒーを飲みたい」という欲求に結び付くのに、あと一押し何かがあればよいのですが。 そのために、私たちは、もう一度、顧客対象をさらに明確にしてみる必要に迫られました。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.175 2008-08-14T00:22:18Z 2008-08-14T00:27:38Z

■スケルトンをペルソナ文書へ展開する 　ペルソナの骨組みであるスケルトンの作成ま...

pd.net_中村 ■スケルトンをペルソナ文書へ展開する 　ペルソナの骨組みであるスケルトンの作成までを前回のコラムにて説明ましたが、今回は最後の工程として、ペルソナの完成までをお伝えしていこうと思います。スケルトンには、パーソナリティ（性格、興味、得意なこと、苦手なことなど）、ゴール（短期・長期）、仕事上の役割、業務環境、社内情報を見る頻度・時間帯、困っていること、喜びを感じることなどの項目についてそれぞれの箇条書きで記載しておきました。今度は、これらを元にしてペルソナ文書のかたちに肉付けしていきます。あらかじめペルソナ文書の雛形を考慮したうえでスケルトンを作っておいたので、基本的には項目にあわせて文章化していく作業です。いわば骨格にあわせて肉をつけていって、人物を作りあげるといったところです。 ]]> ■最終段階で試行錯誤を続ける ただ、この肉付け作業を行うにあたっていくつか迷った点もありました。まず、スケルトンに箇条書きした内容のどれをどの程度ペルソナに反映させるべきかという問題です。全てを載せたとしてもそれは単なる項目と情報の羅列になってしまい、ペルソナを人物像として表現するには適切ではないように感じてしまうのです。そこで、当ペルソナの利用目的に即して考えてみることにしました。つまり社内ポータルでの情報共有のためのコンテンツ検討という目的から、何のために社内の情報共有が必要で、どこに不満があって、その理由は何か、ということが明らかになるものを優先的に選んでいくことにしました。例えば、 ・目的＝「社内手続きのための情報を探すとき」 ・不満＝「すぐに見つからないとイライラする」 ・理由＝「空いた時間を見つけて使う」「あまり時間をかけたくない」 「周りのメンバーの手を煩わすのは悪いと感じる」 といった発言を選んでいって、どんな時にどうして不満に思うのか、ペルソナの気持ちが理解できるかたちにしていきます。さらに、ペルソナを使うときに記憶に残りやすいように、具体的で印象的な発言を優先的に選んでいくようにしました。 次に、何体のペルソナを作るべきか、ということにも悩みました。結論的には当コラムの第２回目で紹介した“曽根原淳哉さん”というペルソナ１体にしたのですが、当初は２体のペルソナを作ることも考えていました。それは、当社の600人強の社員のうち、20代後半と40代前半の社員が多く、この２つの層が山になっています。そのため、２つの世代間には違いがあるのではと考えていたため、２体くらいのペルソナに分かれるのが適切かと思っていました。しかし、社内の情報共有に関するアンケートとインタビューの結果からは、むしろ２つの世代間でも共通点が多く、大きな違いはなかったことから、２つに分けてしまうのはむしろ正しくないだろうと判断しました。つまり、２つの世代の違いがあるのではという“主観”や“思い込み”ではなく、データに基づいた“事実”を重視することにしました。逆に２つの世代間で明らかな違いがあった場合には２体にすべきだと思うのですが、今回に関しては世代間での事情や利用環境が明らかに異なるといったことはなかったため、最終的に１体のペルソナに落ち着きました。 他にも、ペルソナ文書の表現文体について試行錯誤も行いました。例えば、全て話し言葉でペルソナ自身が話しているようなスタイルで作ってみました。しかし、全てこの形式だとペルソナがものすごくおしゃべりな感じがして、設定していた穏やかな人柄というよりも、むしろ要求が多くて非常にうるさい人物のようになってしまいました。さらに、これを読んでも、結局いろいろ言っているなあ、という印象だけが残ってしまって中身が頭に残らないものになってしまうように感じました。一方、第三者的に客観的に表現するパターン、つまり「○○さんはコレコレを担当していて、こういうときにイライラしています。」という形式でも記述してみました。結果的には、こちらの方が全体として読みやすく頭にスッと入ってきました。また、ペルソナ雛形のフォーマットにあわせて記載していることもあり、使う際にもポイントをサッと読みやすいというメリットもあり、客観的に表現するかたちを採用しました。 このように、ペルソナを最終的に完成させる過程においては、いくつか悩んだ点もあり、まさに生みの苦しみといったところでした。 ■ペルソナの完成へ至る いくつかの試行錯誤を経つつも、ペルソナの人格を作り上げるために顔と名前をつけることに際しては、結構楽しく進めることができます。顔は、インタビューした方々のイメージやこのペルソナ文書の内容から、いかにも社内にいそうな感じの写真を素材集から探し出しました。顔写真選びは、私一人だけではなく周りのメンバー３、４人と一緒にワイワイと楽しみながら見ていって、皆がイメージ通りだと納得できる人物を選びました。実際の社員の写真を使うということも考えられなくもなかったのですが、知っている人の場合、その人に属するイメージがついてしまい、ペルソナと離れてしまいかねないので、それはやめました。 ペルソナの名前については、印象に残りやすいように珍しい名前を苗字辞典と名付け辞典から見つけて、社員にはいない名前になるように配慮していきました。さらには、ペルソナ自身の気持ちを象徴するような発言を実際のインタビューから選んで、顔写真の横に載せました。そして、ここはあえて手書き風のフォントを使って、ペルソナ本人が書いたような演出もしてみました。 年齢についてはデータ的に社員割合の多い年齢層である20代後半を、勤務場所についてはお客様先という社員の半数を占める仕事場で、という設定にしました。また、ペルソナ文書の中身に「イライラする」とか「まわりのメンバーに悪い」といったペルソナが嫌いなことなどの心理面も含め、社内コミュニケーションに関するエピソード的なストーリーも記載しました。最終的にペルソナ文書は全体で約1800文字と、３〜４分程度で読める分量で仕上げました。これでようやく“曽根原淳哉さん”というペルソナが出来上がりました。 ■出来上がったペルソナを評価する これまでユーザー情報の収集から、アンケート、ターゲット特定、インタビュー、スケルトン作成、ペルソナ文書への肉付けという手順でペルソナを作り上げてきました。今度は、このペルソナが信憑性を持って受け入れられるかどうかを評価するということを行いました。つまり、ペルソナのお墨付けです。具体的には、社員をよく知る人事担当者や何人もの社員にペルソナ文書を読んでもらい、 ・ペルソナ文書は読みやすく、矛盾点や意味不明なところがないかどうか ・ペルソナ自身の人柄や仕事ぶり、社内コミュニケーションに対する思いが伝わってくるかどうか ・このペルソナが当社の社員として、実在しそうに思えるかどうか といったことを評価してもらいました。その結果、「たしかにこんな人、いるいる！」とか「うちの会社にこういう社員いるなー」といった意見。さらに、このペルソナの顔写真は実際には当社にはいない架空の顔なのですが、「あ、この人社内で見たことある！」と言ってくれる人までもいたほどでした。こうした反応をもらえたことで、このペルソナが当社の社員らしさを表わすことができていると考えることが出来ました。社内での評価とあわせて、『ペルソナ戦略』なども参考にしながら、ペルソナの確からしさや正当性を確認するチェックもあわせて実施していきました。 今回のコラムまでで、ペルソナ作成の手順についての説明は終わりになりますが、ペルソナは作ってからが大事です。つまり、ペルソナを使って、本来の目的である社内ポータルのコンテンツ検討に活用する段階です。次回は、このペルソナをどのように活用していったのかをお伝えしたいと思います。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.174 2008-08-12T00:17:26Z 2008-08-12T01:05:23Z

作成したペルソナを使用し、「富士通キッズ」内の環境コンテンツ「みんなで守ろう！世...

pd.net_中村 作成したペルソナを使用し、「富士通キッズ」内の環境コンテンツ「みんなで守ろう！世界の自然」のデザインレビューを行いました。「調べ学習の授業中、このページに到達した時、最初に美咲ちゃんはどう感じるのか」「次の日の授業の準備をする際、松本先生はまず何をするのか」と、実際の利用シーンを想定し、ペルソナの立場で議論を行ないました。 http://jp.fujitsu.com/about/kids/nature/ ■第１回目：ペルソナを使わずにレビュー まずは、運営担当者と制作担当者で、ペルソナを使わずにレビューを行いました。各自、自分の好みのデザインを求め、またそれぞれの作業負担を配慮してしまい、作り手視点の意見が目立ちました。 ※クリックすると大きくなります。 ■第２回目：「美咲ちゃん」ペルソナを使用してレビュー 次に、小学生ペルソナ「美咲ちゃん」を使用してレビューを行ないました。美咲ちゃんは、週1度のパソコンの授業が大好きで、毎週とても楽しみにしています。しかし、せっかくのパソコンの授業なのに、動きがなくて文字が多く、内容の難しいページを見てもつまらないと思っています。美咲ちゃんに喜んでもらうためには、紙面ではできない動きをつけクイズ形式にし、楽しみながら内容を理解できるような工夫が必要だというアイデアが出ました。このように、ペルソナを使用することによりユーザー視点の意見が飛び交い、ユーザーの疑問解決のアイデアが満場一致で採用されました 。 ※クリックすると大きくなります。 ■第３回目：「松本先生」ペルソナを使用してレビュー 次に、先生ペルソナ「松本先生」を使用してレビューを行ないました。松本先生は、学校の授業で配るプリントに使用する素材をインターネットから探します。また、ITに関してある程度の知識はありますが、それほど詳しいわけではありません。そのため、ネットで適切な素材を見つけても、うまくコピーや印刷ができないことがあります。こういった課題を解決するため「印刷用のページを別に設けることで、解決することができるのでは」というアイデアが挙がりました。 ※クリックすると大きくなります。 このように、ペルソナを使用することにより、ユーザー視点での意見が多く出ました。また、小学生と先生のペルソナそれぞれを使った場合に異なる意見が出てきたことからも、質の高い議論が活発に繰り広げられたのは明らかでした。意見が別れた時は、ペルソナに判断を委ねることにより、主観を排除することができました。そのため、合意形成がスムーズで、その場で改善案が決まり、建設的な議論ができました。こうして、3度の異なるレビューを行なうことにより、実践の中でペルソナの効果が証明されました。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.173 2008-08-08T08:07:36Z 2008-08-08T08:18:20Z

前回は、「１．ペルソナがよりインターラクティブになる」というペルソナの進化のトレ...

pd.net_中村 前回は、「１．ペルソナがよりインターラクティブになる」というペルソナの進化のトレンドについてご紹介しましたが、今回は残りの二つを紹介します。 ■２．ペルソナがマルチチャネル化する 多くの企業が、一つのチャネルだけを使ってビジネスを行っているわけではなく、複数のチャネルを使っています。チャネルは、カスタマー・タッチポイントとも言い換えられますが、お客様が企業やブランドと接触する場所やメディアすべてを意味します。 例えば、私が銀行と接触するチャネルを挙げると、支店、ATM、Webサイト、携帯サイト、第三企業（コンビニのATMなど）、テレビ宣伝、新聞広告などたくさんあります。私がテレビの宣伝を見て、銀行の支店に行ったとします。そのとき、私が銀行のスタッフに話しかける瞬間というのは、そのスタッフにとっては私との初めての会話かもしれませんが、私にとっては一つの長いマルチチャネル・シナリオの中のわずか一つのタッチポイントでしかありません。 また、テレビのようなチャネルでは、取引先の銀行だけでなく、他の銀行の情報が入ってくる可能性があります。そのような場合、お客様はもしかしたらテレビ宣伝を見てサイトにアクセスし口座を調べるだけでなく、他の銀行のサイトにもアクセスしてサービスなどいろいろと調べたあげく、最終的に支店に来ているかもしれません。 一般消費者が日常的に行っているマルチチャネルな生活は企業にとって複雑です。それをサポートするために、先進的な企業は適切なときに適切なチャネルを通して適切なメッセージを与えようとしています。この場合にもペルソナが役立つわけですが、例として、米国のインタラクティブエージェンシーのAgency.com社がある不動産会社のために作ったペルソナを紹介しましょう。 ドナルド・チョー（Donald Cho）は別荘購入を希望しているお客様を代表するペルソナです。ここには、ドナルドの特徴のほかに、彼がいつどのチャネルでどのような情報を探しているかもマッピングされています。最初はグーグル検索、それから不動産会社のサイトにアクセスしていることが分かります。また、このシナリオの図では、上のチャネルは不動産会社がコントロールできるもの、下のチャネルは不動産会社ではコントロールできないもの（競合社や友達など）に分けられており、ドナルドが上下行ったり来たりしていることが分かります。 ただ、下部はコントロールはできないといっても、ドナルドがどういうときにどういうことを話しているかを理解できれば、次にどのような情報を提供する必要があるか計画することができるでしょう。 このように、ペルソナはお客さまの複雑なマルチチャネル・シナリオに対応するための戦略的なツールです。ただ、このようなペルソナは、Webデザインや製品デザインのためのペルソナよりも作りにくいです。複数のチャネルをカバーするには、チャネルごとにどういったインサイトが必要かが異なってくるからです。 ■３．ペルソナがより主流なデザインツールになる 2006年１月、The Wall Street Journalに　“Chrysler’s Made-Up Customers Get Real Living Space at Agency” という記事がありました。記事には、クライスラー社が同社のオンライン･マーケティング・エージェンシーであるOrganic社のオフィスの中にペルソナのためのリビングルームを作って、そこで関係者がミーティングを行い、よりお客様の気持ちを理解する助けになったことが書かれています。マーケティング専門誌ではなく、The Wall Street Journalのようなメジャーな一般紙がペルソナを記事にしたということは、ペルソナが主流になったことを表しているでしょう。 、 ちなみに、クライスラーがこのとき作ったペルソナルームはいくつかあり、その二つをここで紹介します。一つは、お洒落なジェニーのために作った部屋です。テーブルにはアロマキャンドルやデザイン雑誌があり、お洒落なカラーを使っています。実際に、ジェニーのためのマーケティングプログラムを企画するミーティングがここで行われました。 もう一つは、若くてスポーツに興味があるロバートの部屋です。ロバートのためのダッジ・カリバーという車のデザインをするために、この部屋でミーティングが行われました。結果、友達とスポーツを行った後にすぐに冷たい飲み物が飲めるように、この車にはクーラーボックスが取り付けられました。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.171 2008-08-01T09:42:33Z 2008-08-01T09:49:48Z

ペルソナの進化について、まず、いくつか米国の事例を以下の３つのトレンドに沿ってご...

pd.net_中村 ペルソナの進化について、まず、いくつか米国の事例を以下の３つのトレンドに沿ってご紹介します。 １．ペルソナがよりインターラクティブになる ２．ペルソナがマルチチャネル化する ３．ペルソナがより主流なデザインツールになる ■１．ペルソナがよりインタラクティブになる ペルソナというのは、一つのカスタマー・セグメントを代表する人についてのストーリーですが、そのストーリーを伝える方法はいろいろとあります。よく見られる方法は、数枚のドキュメントでペルソナを文書や絵で描写する方法です。まず顔写真、名前、特徴のサマリーなどがあり、続いて分かりやすいストーリーが書いてあります。 ただ、ここには一つチャレンジとなるポイントがあります。ペルソナを読んだ人が、「うちのお客様は本当にこの人なの？」と少し疑ってしまう場合やもっと詳しくこの人のことを知りたい場合、あるいはペルソナを作ったチームが何の事実に基づいてこのストーリーを書いたかを知りたい場合などです。このような疑問を解決するために、すべてのバックグランドリサーチやデーターをペルソナのトップページに載せようとしたら、逆に分かりにくいものになってしまいます。トップはやはりシンプルにすべきですが、それを必要とする人にはそれが見えるようにすることもまた重要です。 このような課題を解決するために、インタラクティブなペルソナができました。 米国インタラクティブエージェントのWHITTMANHART社が作ったケイト・アルトマン（Kate Altman）というペルソナをご紹介しましょう。 ケイトのストーリーには、“I am online all the time and I depend on email…” (私はオンラインによくなっていて、メールをよく使っている)と書かれています。この文章を読んで、すんなり納得できる人もいると思いますが、「57歳の女性が本当に常にオンラインになっているの？」と疑問を持つ人もいるかと思います。 その疑問を解決するために、このペルソナでは、各ポイントにリンクをはり、以下のようにその証拠が別のページ（ビハインド・ストーリー）で見えるようにしています。 このページを見ると、統計では、“Seniors go online more frequently and stay online longer than those under 50” (シニア世代が50歳以下の人よりも頻繁にオンラインになっていてインターネットを使う時間が長い。)と書かれています。また、“69% go online every day. 92% of this group have window shopped online. 78% of this group made a purchase.” （57歳の女性の69％が毎日オンラインになっている、92％が買いたい物についての情報を調べるためにインターネットを利用し、75%が実際に購入したことがある。）と書かれています。これを見ると、先ほどのケイトの話が本当であることが分かります。より詳しい情報が欲しいときはこのようにとリンクを使うとよいです。 このように、ストーリーの裏にその事実を細かいところまで調べられるようになっているペルソナを、フォレスターでは“インタラクティブになっている”と言っています。 なお、このペルソナでユニークなことがもう一つあります。このストーリーは、ケイトの自らの声で紹介されていることです。最初に“I’m a 57-year-old grandmother of three.” （わたしは５７歳のおばあさんです）というふうに一人称でストーリーが書かれています。 これは、WHITTMANHART社がよく使うテクニックですが、実際にこの人の話を直接聞いている気持ちになれるので、最近人気になっています。ただ、第三者が話す形式のほうがいいという声もあります。私としては、ストーリーが信じやすくて同感させるようにできていれば、一人称で話す形式でも、第三者が話す形式でも、どちらでもいいと思います。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.169 2008-07-18T07:50:52Z 2008-07-18T07:54:31Z

今回は調査対象者の選定です。作業としてはおおよそ６つに分けることができます。 １...

pd.net_中村 今回は調査対象者の選定です。作業としてはおおよそ６つに分けることができます。 １．調査対象者の基準を決める ２．調査対象者の人数を決める ３．リクルーティングの方法を決める ４．スクリーナーをつくる ５．コンタクトをとる ６．対象者を確定する 実際に調査対象者を選定するときは、１〜３はプロジェクトの設計のステップで、４〜６はフィールドワークの設計のステップとの整合性を図りながら進めることになります。 では、順を追ってポイントを説明していきましょう。 ■平均的なユーザー VS 極端なユーザー まず調査対象者の基準を決めます。年齢、性別、職業といったデモグラフィック属性、対象となる製品・サービスの認知状況や利用状況といった経験に関する情報、そして価値観やライフスタイルといった情報から、対象者に求められる条件を明確にしていきます。 対象者の基準を決めるときのポイントは、平均的なユーザーだけではなく、極端なユーザーを取り込むことです。製品やサービスの一般的な使い方を理解し、顕在化している問題を改善するには平均的なユーザーが有効ですが、製品やサービスを革新するための洞察を得るには、極端なユーザーを理解するほうが効果的だからです。 『ブルーオーシャン戦略』を読まれた方はご存知だと思いますが、この本で著者が提唱しているブルーオーシャン戦略は「非顧客」に注目します。これまでの戦略が「既存顧客の中の違い」を重視してきたのに対して、「非顧客が持っている共通点」にフォーカスを当てることでブルーオーシャン（競争のない新しい市場）を見つけよう、というのがその考え方です。フィールド調査のための対象者の基準もこれと同じです。既存顧客を平均的なユーザー、非顧客を極端なユーザーと置き換えてみれば、極端なユーザーを対象にする狙いがよくわかるのではないでしょうか。 調査対象者の決め方の具定例としては、テーマとの関連が深い軸を選んで、いくつかのグループをつくります。例えば「髭剃り」がテーマであれば、電気シェーバーを使う-使わない、美容にお金をかける-かけない、といった軸で４つのグループができるかもしれません。 できたグループに対して（あるいはいくつかの重要なグループに絞って）、「グループＡから2名抽出する」「グループＢから3名抽出する」といった具合に人数を割り振ります。 それと並行して、製品・サービスの経験に関連して洞察が得られそうな「極端さ」を示す具体的な条件を出していきます。「髭剃り」であれば「女性向けの製品を使っているユーザーを３名抽出する」「1回の髭剃りに30分以上かけているユーザーを最低2名抽出する」といった感じです。 このように検討した結果を「グループＡ、グループＢ・・・」×「具体的な条件１、具体的な条件２・・・」といったマトリックスで整理します。具体的な条件１を満たすグループＡのユーザー、具体的な条件１、２を満たすグループＢのユーザー、というかたちで候補者を抽出し、目標とする人数をヌケモレなく確保するようプロセスを管理していきます。 ■人数の目安は１グループ7名〜10名 次に対象者の人数を決定します。ローカルな話で恐縮ですが、対象者の人数について考えるとき、南紀白浜の『熊野水軍埋蔵金探し』を思い出してしまいます。砂浜に埋めた宝物を掘り当てる夏のイベントなのですが、毎年、イベント開始直後は宝物がどんどん出てきて、１０分後にはだんだん減ってきて、1時間後にはいくら掘ってもなかなか見つからなくなってしまう、というパターンになります。ごく稀に前の年の宝物がでてきて盛り上がったりもするのですが、2時間も経つと開始当初のような覇気もなく、参加者は暑さに耐えながら惰性で掘っています。あるタイミングを過ぎると発見の数が激減していき、無力感が忍び寄ってくるという状況がフィールド調査とそっくりだな、と思ってしまうわけです。 学術的なエスノグラフィーの世界では、「もうこれ以上新しい発見はなさそう」といった飽和感を感じたらやめる、という『熊野水軍埋蔵金探し』的な進め方も一般的らしいのですが、ビジネスの世界で「対象者の人数＝これ以上やっても意味がないなと感じるまで」という考え方は馴染みません。実際のプロジェクトでは予算をベースに人数が決まるケースが多いとはいえ、理想としては対象者の人数は何名が適切なのでしょうか。ここではエキスパートの方々の見解をいくつか紹介しましょう。 まずZMET法。実証実験を経て体系化されたメタファーを使ってユーザーの潜在意識を調べる手法ですが、この手法の場合は10名を推奨しています。『心脳マーケティング』のP180、P354に関連する記述があります。1969年に設立され、豊富なデザインリサーチの実績を持つエルゴノミデザインは経験則から８名を基本にしています。社内では「8-80ルール（8人で80％の洞察を得る）」という言葉を使っているそうです。調査の性格は異なりますがヤコブ・ニールセンはユーザビリティーテストに必要な人数を5名としています。 ちなみにわたしたちの場合は1セグメントにつき7〜10名をおすすめしています。それ以上増やしてもあまり生産的ではありません。経験としては8名を超えるあたりから新しい発見の数も著しく減ってきて「もうこれ以上何も発見できそうにないな」という感覚になってきます。 ■外部のリクルート会社を使うか、自分たちで探すか 対象者の基準・人数が決まったら、具体的に候補者を抽出していきます。方法としては、外部のリクルーティング会社を活用する方法と、自分たちで探す方法があります。 外部のリクルーティング会社を活用する場合は、百万人以上のモニターから多様な対象者を効率よく抽出することができます。最大のメリットはリクルーティングにかける自分たちの負荷を低減できるということでしょう。この方法の限界は、テーマが特殊な場合や対象者の条件のハードルが高い場合は出現率が下がってしまって、必要な母数が確保できなくなる点です。このような場合は必然的に自分たちで探す方法を選びます。 自分たちで探す方法には、自分たちのネットワークを使う、webその他のメディアから候補者を探して直接コンタクトをとる、独自に募集広告を出してコンタクトを待つ、といったバリエーションがあります。 自分たちで探す方法は、いわゆる一本釣りが可能ですから、対象者として最高の候補者をゲットできるのが最大のメリットです。その気になれば、例えば「全国でベスト４に残る高校の球技チームで他のメンバーにもっとも影響力のある選手」とコンタクトをとることもできます。「極端な先端ユーザー」を対象にするリードユーザーリサーチではこの方法が適しているでしょう。 一方、自分たちのネットワークを使う場合は、安易に友人や同僚で揃えてしまうなど、同質の対象者に偏ったりしないように気をつけなければいけません。 ■対象者は予備を確保しておく 具体的にコンタクトをとる前に、調査対象者の基準を満たしているかどうかを判定するための質問をまとめたスクリーナーを用意します。実際にコンタクトをとる際には、基準を満たしているかどうかに加えて、コミュニケーション能力はどうか、調査に対して協力的かどうか、調査擦れしていないか、といったポイントをチェックします。条件を満たしていれば候補者リストに加え、個別に日時を調整しながら、スケジュールの枠におさまるように対象者を確定していきます。 その際に想定しておいたほうがいいのが、スケジュール確定後の変更や当日のドタキャンです。そういった状況に備え、対象者を確定する段階で予備のユーザーを確保しておきます。対象人数の２割程度のユーザーにスタンバイしてもらうようにすれば、何かあった場合もフレキシブルに対応できるので安心です。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.168 2008-07-17T00:20:07Z 2008-07-17T00:25:34Z

■「思いやる心」とペルソナ 　日本人にとってペルソナ思考は得意な分野であるといえ...

pd.net_中村 ■「思いやる心」とペルソナ 　日本人にとってペルソナ思考は得意な分野であるといえる。世の中をひっくり返すような発明が、顧客の想像を超えたものを作り上げることであるのに対し、ペルソナの重要な要素であるユーザー志向の原点は、改良や改善にある。この改良や改善こそが日本人の得意とするところだからだ。 ]]> ■思いやりによる経験や物語の共通理解 　思いやる心は、ペルソナで要求される経験や物語性という概念においても重要である。 　経験とは人間が覚えている楽しい事や共感した体験であり、それらは人間の中に価値の積み重ねとなって残っている。楽しかったことや悲しかったことは、思い出となるだけでなく、自分の生き方に大きな影響を持つ。「ア・ハァ」体験が脳に記憶されると、類似の体験を繰り返そうとしたり、他人にもそのような経験をしてもらいたいと思ったりするものだ。自分にとっての嬉しい体験を他人にもすすめるというのは、一種の思いやりであるといえよう。同質的な社会や思考が多いといわれる日本人は、この点でも他人を思いやることが得意なのだ。 　価値観や経験が多様であると、ペルソナの物語を理解する前提としてさまざまな情景が必要となる。これに対し、日本のように同質的な社会では、少ない前提で物語の共通的な理解が可能になる。思いやる行為が受け入れやすく、さらに思いやる行為を助長する傾向があるためだ。思いやることが好きな人が多いことのメリットといってもよいだろう。 ■思いやりを形式化するために 　日本企業には、思いやる心の文化が十分に根付いている。このおかげでペルソナメソッドを受け入れやすい。ただ問題は、これらを構造化したり、ルーティン化する方法や手段が明確にされていないことである。製品開発やマーケティングにおける手法では、顧客の位置づけ方法に日本的なよさのシステム化やルーティン化が行われていない。 　千利休の言行録「南坊録」に「暁の茶会」のことが書かれている。ある日、面白く雪が降り積もった日に、利休がこのような日には友人がきっと茶を楽しみするに違いないと思い、夜中に精の澄んだ水を汲む。飛び石の雪を溶かし、垣根の扉をあけて、暁に茶席の準備をし、宗及らと茶席を楽しむ。互いに思いやる気持ちが通じるというものであるが、茶の準備はこのような配慮からできている。日ごろから顧客の楽しさの体験を理解して、自ら進んで応対することが、茶の世界では景色、花、雰囲気としての釜の音や手前として表現されてくる。このように相手への思いを形式化する行為は重要だ。企業行動において、思いやるための仕組みが組織の中に組み込めるか。このための第一歩が、ペルソナというユーザー像を各員が鮮明に持つことである。 ■専門知識とシナリオの多様化は比例する 　何事も客観的な理解と主観的な理解の２つの側面から把握されるものである。客観的なデータだけで判断しがちだと思っても、その客観的データと信じているものの中にも主観的な判断が多く含まれる。主観的な判断は個々人の経験や知見によってさまざまに変化するが、この広がりこそがアイディアを豊富にすることにつながる。 　ペルソナのシナリオを考える場合には、できる限り多様なシーンを想定することが重要だ。客観から描かれた範囲におけるシーンの創造という行為の中で、主観が深く掘り下げられていく。この人ならばこうするに違いない、こうしたがるはずだといったシーンを想定するわけだが、このときに自分達ができることをどこまで織り込んでいるかも、また問題となる。ユーザーのシーンを想定するときに、現状の技術では不可能なことを織り込むような発想ができるかということである。 　高度な技術の可能性を想定できる人と、できない人の間にシーンの想定の違いが出てくるのか。たとえばM・ポランニの暗黙知からみると、専門的な知識が豊富であれば高度にシーンを描くことが出きるだろうし、専門家同士の集合であればより豊富なシーンやあらたな組み合わせのシーンも想像可能だ。先ほどの茶の例は、互いが高度な専門家である事が前提になっている。このことはユーザーの多様なシーンを考えるときに製品として実現する技術について専門的な知識や経験を保有することの意義を考えるきっかけともなるし、その専門家がユーザー志向にするために技術の機能化へ柔軟な対応をとれるかを見ることへもつながっていく。 ■製品開発におけるユーザー志向 　ユーザー志向の専門家といわれる人々はどのような人であろうか。科学者、技術者、マーケティングの担当者、製造技術者、WEB担当者、システムエンジニア、経理財務担当等々と多くの専門家が企業内に存在する。これらの人々が全てユーザー志向であることは重要であるが、ここでは製品開発に限って考えてみよう。 　製品開発においては、製品の企画、実際の開発、製造、部材の調達、マーケティング、販売、サービスの担当者が主たるメンバーである。しかしここで大きな問題が生じてくる。これらの人々は自分の専門領域の専門家で、ユーザーのための専門家ではない。どれもユーザーの一側面の専門家に過ぎない。したがって、ユーザー志向を実現するには複数の専門家が集まって思考を重ねる必要がある。 　しかしながら、ユーザーを理解した製品つくりの可能性がわかったとしても、今度はそれが売れる製品になるかという問題が出てくる。多くの企業はペルソナを作らなくても、できる限りのユーザー志向を試みて製品つくりを行っている。ところが、それらが必ずしもヒット製品になっていないのが実情である。では売れるユーザー志向とはどのようなものなのだろうか。ペルソナを作ることでヒットする製品つくりが可能になりやすいのだろうか。次回はこの点から考察する。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.167 2008-07-09T04:28:02Z 2008-07-17T00:19:45Z

　このところ、ちょっとしたペルソナブームである。ペルソナ関連の書籍も増えつつある...

pd.net_中村 　このところ、ちょっとしたペルソナブームである。ペルソナ関連の書籍も増えつつあるし、「ペルソナ」という言葉を聞く機会も多くなった。これはアラン・クーパーの提唱したペルソナメソッドが、ウェブの作成だけでなく画面の設計から製品開発、サービスの開発にいたるまで活用範囲を広げ、さらには社内のコミュニケーション方法の展開、そして顧客と名のつくもの全般に応用されるようになったためであり、ペルソナの使い方が結果としての顧客イメージだけから、ペルソナの構築過程を多面的に活用しようという表れでもある。 　この連載では、ペルソナの意義をもう一度考え直すことにより、さらにペルソナの活用範囲を広げたり、ペルソナを精緻化することの可能性を探ってみたいと思う。 ■顧客とユーザーの区別、そして新たな顧客像へ 　ペルソナが顧客の求める機能やデザイン、さらには製品やサービスが持つ暗黙的な価値を定義したり、表現するようになったことには歴史的な経緯がある。これは製品開発における歴史でもある。最初にこの歴史を簡単に振り返ってみることにしよう。 　まず、「顧客」を「ユーザー」と定義しなおすところが出発点となる。ユーザーとは、まさしく製品を使用したりサービスを受けたりする人であり、顧客よりも積極的な意味をもつ。使うという行為に対して意見や感情をもち、改善したり、代替するという行為を繰り返す人々がユーザーである。これに対し、顧客は使ってくれる人ではあるのだが、消費するという行為に主眼がある。したがって、ユーザーは、顧客をより開発者に近づけ、機能的な側面を強力にし、開発者との距離を近づける人々であるといえる。この点において、ユーザーは企業にとって協力すべき人であり、仮想的には企業と対峙するのではなく協働する人々なのである。 　このように、従来の顧客とユーザーが区別されるようになったことにより、ユーザーという良き協力者を思いやったり協業したりする過程を含む新しい「顧客像」を作り上げる必要が出てきた。 ■イノベーションの源泉としてのユーザー 　新たな顧客像を求める動きには、1970年代からのイノベーションの研究が影響を与えていると考えられる。V.ヒッペルの研究である「イノベーションの源泉」では、イノベーションの源泉として、メーカー、サプライヤー（部品等の提供者）、ユーザーの３つがあると指摘されている。 　イノベーションの源泉としてのユーザーは、開発する手段を持っていないという点で他の２つとは異なる。メーカーやサプライヤーは自分でイノベーションを達成することができるが、ユーザーは閃いたことや改良したいことを実現する手立てを持っていないのだ。　しかし、ユーザーはイノベーションの一翼を担う重要な存在であるという認識が広まるにつれ、開発工程やマーケティング工程に、いかにユーザーを組み込むかが重視されるようになった。 　また、製品設計における重要な視点の変更もこの時期から加わってくる。特にIBMのシステム360以降におけるアーキテクチャ思想とモデュール開発が一般的になることにより、サプライヤーとユーザーの位置づけが変化してきた。この変化は統一的な設計思想のもとで、あらゆるイノベーションを積極的に組み込むことを可能にした。具体的には、この機器の設計者であるアムダールが、中央演算処理機と周辺機器をシステム化してそれぞれ分離したことで、周辺装置の個別の開発が可能となり、さらに、接続の仕様を明確にしたことで機器の接続が可能になった。この結果、周辺機器の開発と組み合わせの自由度は一気に増し、組み合わせを論理付けるためにユーザーの積極的な意見が重視されるようになったのである。 ■デザインに対する要望の変遷 　これまで「よい設計」の条件としては、デザインがよく、コストが最小で、作りやすいことが求められてきた。しかし、デザインや設計が複雑になるにつれて、新たな統合方法が必要とされるようになった。デザインについていえば、これまで製品機能を表現し、芸術的な美しさも持ち備え、かつ差別化されているものであればよかったものが、より芸術性を求めるもの、工業的に性能発揮を重視するもの、そして経済性を追求するものとのせめぎあいの中で選択が行われ決定されるようになった。すなわち、あるものは価格を重視し、あるものは形の美しさを求めるといったように、要求が異なるようになったのである。 　このような変化の中で、デザインが適切かどうかの検証も、「これでいかがでしょうか」という形から「これでしょう」に変わっていった。人々が豊かになるにつれ、「あればよい」という志向から、「もっと良いものを」、「他人とは違ったものを」という志向が強まり、それすらも多様に展開されるようになった中で、「本当に欲しかったものはこれでしょう」という提案に遷移してきたためである。「欲しいものはこれでしょう」という提案をするためには、その欲求を持っている人々と協調行動をとることが不可欠であり、ここに徹底した顧客、ユーザーの分析が始まった。 ■ユーザー志向とイノベーション 　過去においてさまざま製品が組み合わせの中から作られることがあったとしても、それは経済性の視点からなされることが多かった。しかしユーザーの志向に合わせた組み合わせが可能になり、それがイノベーションにつながるとなると、ユーザー志向であることは、重要な企業行動と深い関連を持つようになる。 　思想は訴えるものであり、宗教は人々の心をとらえて共感させるものである。われわれの周りにある製品やサービスは「訴求」したり、されたりするのではなく、穏やかに入りこむことが重要であり、まさしく宗教のように必要とする人々に受け入れられてくるものである。このことがユーザー志向の重要性の認識を深める背景となっている。 ■ユーザー志向実現のために 　最近注目される企業のひとつに、IDEO社がある。IDEO社は、携帯電話や日常品さらにはオフィス機器など多方面でデザインを担当して評判を得ており、インダストリアル・デザインの立場を作り変えつつある企業だ。 　米国、欧州においてはデザインの外部化は日常的なことであり、優秀な外部デザイナーの存在はこれからも必要とされてくるだろう。日本においてもインダストリアル・デザインの重要性は認識されてきている。シャープの液晶TVの成功は、外部デザイナー起用の成功事例のひとつである。 　IDEO社は科学的な分析と革新的なアイディアの創出そして製品の実現可能性を成し遂げた企業といわれる。ユーザー志向のための動きはきわめて分析的であることが要求される。あれこれと試行錯誤だけを繰り返すことではなく、データを収集し、解析し、何かを発見し、討論をし、受益者との検証を繰り返し、決定してもフィードバック機能を働かせる一連の行為が必要なわけである。このような行為は、天才のひらめきとは対極にある組織だった行動であり、科学的な行動である。 　企業の設計活動において分析的な作業が重視されるにしたがって、デザインの外部化をはじめとして新しい仕組みが追求されるようになる。 ペルソナを活用するということは、企業が活躍する市場、重要な顧客資産、そしてユーザーへの思考方法や評価方法を変更したり、その対応方法として企業システムをも変更することを意味している。すなわち、ペルソナは、ひとつのツールではなく、イノベーションメカニズムの新構築の一歩として捉えることが重要なのである。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.166 2008-07-07T00:52:02Z 2008-07-07T00:56:16Z

今回はフィールド調査の設計です。行く場所が同じでも旅行の目的が違えばすることが違...

pd.net_中村 今回はフィールド調査の設計です。行く場所が同じでも旅行の目的が違えばすることが違ってくるように、プロジェクトのテーマや目的によって採用すべき調査手法が変わります。プロジェクトのゴール、期待される成果、ペルソナへの期待・カバーする領域・活用方法など、あらかじめ明確化したプロジェクトの方向に沿って、どんな手法がより効果的かといった視点でフィールド調査の設計を進めていきます。 ■ペルソナのための調査は仮説の創造 フィールド調査の詳細に入る前に、ペルソナのための定性調査の考え方を説明しておきましょう。定性調査には仮説を創造するための調査と仮説を検証するための調査があります。観察法やコンテクスチャルインクワイアリー、デプスインタビューといったペルソナのための調査は仮説を創造するための調査です。一方、ユーザビリティーテストやエキスパートレビューなどは仮説を検証するための調査になります。仮説を検証するための調査というのは、あらかじめ設定した問題に対して、その設定が正しいかどうか、具体的にどの部分がどの程度問題かを理解するための手法です。旅行でいえば、スケジュールが分単位で決まっているパッケージツアーを予定通りにこなすような感じになります。それに対して、仮説を創造するための調査は、自分たちが気づいていない新しいものの見方や可能性を発見するための手法です。何があるかわからないものを探すわけですから、ある程度柔軟に設計し、成り行きによってはやり方を変えたりします。こちらは自由時間がたっぷりある旅行で、おもしろそうな路地があれば一人で奥まで入っていったりする感じに似ています。 ツールとしてペルソナの価値が高いかどうかは、すでにわかっているユーザーの情報を集めて人物像のかたちにまとめただけか、それともこれまで気づかなかったユーザーについての新しい捉え方や可能性がそこに盛り込まれているかの違いです。価値の高いペルソナをつくるためには、いかに仮説創造の調査を設計するかがポイントになります。 ■ユーザーの無意識を捉える 通常のインタビューやFGI（フォーカスグループインタビュー）、アンケートなど従来のマーケティング調査の手法は、すでに明らかになっている問題を解く上では有効ですが、これまでになかったあたらしい仮説を創造するのには向いていません。こういった手法は「ユーザーは自分の考えや行動を説明できない」といった近年の脳科学や認知心理学で得られた考え方を前提にしていないので、ユーザーの隠れたニーズ＝新しいビジネス機会を扱うことができないのです。そこでユーザーの行動を直接観察し、無意識を探る観察法やコンテクスチャルインクワイアリー、デプスインタビューといった手法を使って、ユーザー自身も意識できないようなニーズを発見しようというわけです。 元IDEOのリサーチャーのマット・マーシュさんに教えていただいたのですが、ハーゲンダッツ社が事業をスタートさせるとき、ユーザーにプレミアムアイスクリームの商品写真を見せながらインタビュー調査をしたそうです。人々は「いらないよ。誰がそんなもの必要としているの」と回答したのですが、ハーゲンダッツ社は製品の販売を決定し、結果は大成功。何があったか。実は、人々が回答しながら舌なめずりをしていたのを調査者が観察していた、という話です。 ■製品・サービス自体ではなく、ユーザーの経験を捉える 仮説を創造するための調査で観察法やコンテクスチャルインクワイアリーを採用するメリットがもうひとつあります。それは、これらの手法が製品やサービスが消費されるコンテクストを重視している点です。製品やサービスそのものの問題や不具合を改善するのであれば、その問題を分解し、それらをつぶしていくことで解決できますが、ここからは新しい仮説は生まれません。フィールド調査は、製品・サービスをユーザーの経験というより大きなコンテクストで捉え直すことによって、製品・サービスの新しい見方を可能にしてくれます。 ここでもうひとつ、元IDEOのマット・マーシュさんのお話。フィリップス社でラジオについてインタビューを行った。従来のカラーは「グレー」。新色として加わった「ブルー・イエロー・レッド」についてどう思う？どれがいい？彼らは新色を褒め、それぞれ新色を一番いいと選んだ。回答を聞いたデザイナーはもちろん満足した。「ありがとう、お礼に好きな色のラジオをあげるよ」さて、ここで彼らが選んだのは何色？答えは「グレー」。なぜなら彼らの住む家に一番フィットする色だったから、という話です。 ■複数の手法を組み合わせる では、ここからは具体的な手法を紹介していきましょう。 ●観察法 観察は自然な状態でユーザーの経験を理解する手法ですが、漫然と実施してもあまり効果的ではありません。そこで、あらかじめ調査・分析のためのフレームワークを用意して行います。わたしたちがよく使うのはBefore during afterを横軸に、emotional　functional interaction を縦軸にとったフレームワークや、縦軸に五感（味覚、触覚、聴覚、視覚、嗅覚）をとったものを使用します。わたしたちが定期的に情報交換しているIITID（イリノイ工科大学デザイン研究科）のクーマ准教授は、AEIOU（activities environments interaction objects users）、POEMS（people objects environments message services）、Human factors matrix （physical cognitive social cultural ×products communications environments systems services）といったフレームワークを紹介しています。フレームワークを使うときは、これらを参考にテーマに合わせてカスタマイズするのがよいでしょう。フレームワークを使って観察・分析することで「たくさん観察したけど、結局よくわからなかった」といった失敗が避けられるようになると思います。 ●デプスインタビュー 観察ではユーザーがなぜそのような行動をとったのかは推測することしかできません。デプスインタビューは行動の背景にあるユーザーの真のニーズや価値観、製品・サービスに対する評価や態度がどのように形成されていったかなど、ユーザーの意識や無意識の構造を、オープンエンドな質問を重ねていくことによって明らかにしていきます。デプスインタビューの一番のポイントは、ユーザー自身も意識していないようなニーズをどのようにして引き出すかです。いらいらすることは？あきらめていることは？申し訳ないと思うことは？自分だけの癖は？困ったことは？恥ずかしかったことは？もしその障害がなかったらどうする？逆に＊＊はあなたのことをどう思っている？など、聞き方を工夫します。 ●コンテクスチャルインクワイアリー ユーザーが製品やサービスを利用している現場に行って、実際に利用してもらいながらインタビューする手法です。通常のインタビューではユーザーの記憶に頼って回答してもらうため、行動が思い出せなかったり曖昧だったりします。この手法を使うことで、ユーザーが無意識で行動していることについても、その意味や背景についてその場で確認することが可能になります。また利用状況を観察することで、製品・サービスに関するユーザーの知識やスキルのレベルが把握できます。基本的には、まず先に利用してもらって、その後でユーザーがとった行動の意味や背景、その時の感情などを聞いていきます。一見してわからないようなポイントやコツを引き出すために、調査者がユーザーの行動を真似てみせ、間違いやおかしな点をユーザーに指摘してもらうのも有効です。 ●セルフドキュメンタリー セルフドキュメンタリーは、観察やコンテクスチャルインクワイアリーで調査者が行うことを、ユーザー自身が自分で行えるようにマニュアル化し、web等でアップできるようなシステムを提供し、ユーザー自身に記録してもらう手法です。安価でサンプル数がたくさん欲しい、プライバシーの関係などで調査者が直接観察するのが難しい、グローバルな調査など大規模な調査を簡単に展開したい場合などに有効です。必要に応じて電話などでの個別インタビューを追加することで、質的な深さもある程度確保することが可能です。 ●文章完成法 「わたしにとって健康とは_________________。」「健康でないときのわたしは_________________。」といった感じで、テーマに関連して複数の未完成の文章を提示し、それらを仕上げてもらいます。特にユーザーの信念や思い込み（ビリーフ）を引き出すのに有効です。宿題にしておいて、完成した文章の意味を説明してもらったりもします。 ●自分史 過去の経験や記憶が製品・サービスの選択に影響を与えている場合など、テーマに関連するユーザーの経験を年表のように記入してもらいます。宿題にすればデプスインタビュー当日に向けてユーザーの意識を活性化することができます。 ●マガジンフォトコラージュ テーマに関連する写真や切り抜きなどを持ってきてもらい、その素材を媒介にデプスインタビューを行います。コラージュをつくるという行為を通じて、潜在化している感情や考えをユーザー自身に発見してもらいます。こちらも素材選びを宿題にすることで当日に向けてユーザーの意識を活性化することができます。 ●カードソーティング テーマに関連するキーワードやイメージ写真、商品などをプリントしたカードの束を用意し、それをユーザーに渡して分類していってもらうことで、ユーザー側からみたカテゴリーや価値基準を明らかにする手法です。ラダリングによってそれぞれの上位概念、下位概念を聞いていきます。 ●レスポンスレイテンシー あらかじめ用意したたくさんのカードを1枚あるいは２枚ごとに順々に見せていき、好きか嫌いか、似ているか似ていないか、近いか遠いかなどを、感覚的に選んでもらい、それぞれの反応時間を分析する手法です。反応に時間がかかったものや速すぎるものについて深くインタビューしていきます。 以上のような手法以外にもプロジェクトごとにより効果的な手法を検討するのがよいでしょう。これらの手法を組み合わせ、適切な順に並べなおして、最終的に一人のユーザーに対して2時間程度のプログラムに仕上げます。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.165 2008-07-01T01:05:15Z 2008-07-01T07:15:15Z

　中国で自分の常識が覆されるような体験を繰り返した結果、より正確に中国人の顧客像...

pd.net_中村 　中国で自分の常識が覆されるような体験を繰り返した結果、より正確に中国人の顧客像をつかむためにペルソナを作ってみたらどうだろうと考えるようになりました。ペルソナで表現するのは輸入食品会社の顧客、具体的には「中国に輸入されたインスタントコーヒーを飲む顧客」の姿です。 ■中国でコーヒーを売ることは可能か 　中国の消費者を知るためのペルソナとして、手始めに中国人の友人が経営している輸入食品会社の顧客のペルソナを作ってみることにしました。特に着目したのが、彼らが新たに始めたインスタントコーヒーのビジネスでした。「中国人が本当にコーヒーを飲むのか」「飲む環境があるのか」という根本的な問題から調査して、「コーヒーを飲む中国人」のペルソナを作ることにしたのです。 　中国でも「スターバックス（Starbucks）」の看板はよく見かけます。しかし、値段は日本と変わりません。今週のコーヒー（中国では「本日のコーヒー」ではなく「今週のコーヒー」です）がサイズによって15元（約234円）、18元（約281円）、21元（約328円）でした。ローカルなレストランならば食事ができるという値段です。私の常識からすると、中国の平均賃金の労働者が普通に飲むものとは考えがたい価格だともいえます。 （上海のスターバックス。中華風の建物の中にあるのが印象的です。） 　ところが、スターバックスは街中に数多くあります。いったい誰が、食事ができるほどのお金を支払ってコーヒーを飲んでいるのでしょう。私たちは、スターバックスの顧客は誰なのかということから調べ始めることにしました。いくらスターバックスがたくさんあっても、その主な顧客が中国人ではなく、日本人、韓国人、欧米人などならば、「コーヒーを飲む中国人のペルソナ」は作れないからです。 　顧客の調査は、大連のスターバックスの店舗を観察する方法で行いました。コーヒーを飲んでいるのは「誰」なのかを観察したわけです。この結果、中国人以外の人たちもコーヒーを購入していましたが、それよりも中国人の顧客のほうが多いことがわかりました。「中国の一般の人が本当にコーヒーを飲むのか」という素朴な議論は払拭され、一歩前進です。 （大連のスターバックス店内。中国人の顧客が多いことに驚きました。） 　しかし、コーヒーショップが存在し、そこでは中国人の顧客が多いということと、インスタントコーヒーが売れることとは完全には一致しません。人々は待ち合わせや友人との会話を楽しむためにコーヒーショップを利用しているだけで、自宅ではウーロン茶を飲んでいるかもしれないからです。 ■データから見えてきた中国人の好きな飲み物 　そこで、次のステップとして中国人の好きな飲み物を調べることにしました。とはいうものの、中国各地を回るだけの時間もお金もありませんので、インターネットを利用して統計情報を収集するという方法をとりました。 　こうして集めた情報をみて、びっくりしたことがあります。「中国人はウーロン茶好き」だと思っていたのですが、この「常識」も違っていたことです。 　収集したデータを分析してみると、お茶に関しては、ウーロン茶好きは日本人の方で、中国人は緑茶好きでした。また、中国人とコーヒーの関係は、日本と比べてそれほど特殊ではないこともわかりました。たとえば、中国の都市部の統計資料の中には、人口の33%がコーヒーを飲み、20%近くがコーヒーを好むというデータがあったのです。このような統計情報から、私たちは「コーヒーを飲む中国人」のペルソナを作ることができると確信しました。 ■居住地域や性別による飲み物の好みの違い 　さらにデータの分析をすすめていくと、コーヒーの嗜好については地域、性別などの要因によるかたよりがあることもわかってきました。 　たとえば、コーヒーは広東省や四川省などよりも、都会である上海でより好まれる。また、上海においては、男性よりも女性に好まれているというデータもありました。コーヒーは主に都市部の女性に受け入れられていたのです。 　これはコーヒーに接する機会の差によるものかもしれません。都市部では、スターバックスをはじめとするコーヒーショップが数多くあり、コーヒーを飲む機会があるといえるでしょう。また、コーヒーはアメリカ好きの中国人にとってのオシャレな飲み物であり、流行に敏感な女性たちが取り入れている可能性もあります。そして、上海などの都市には外資系企業も多く、そういった企業に勤めることでコーヒーに親しむようになったのかもしれません。 　しかし、この段階では、中国人のうちのどんな人（年齢や所得、生活水準など）がコーヒーを飲むのかは、まだ憶測に過ぎず、「コーヒーを飲む中国人」を特定できていません。そこで、さらに調査を進めていくことにしました。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.164 2008-06-27T01:28:37Z 2008-06-27T01:39:00Z

■インタビューを実施する 　前回のコラムでは、ペルソナ作成までのステップとして、...

pd.net_中村 ■インタビューを実施する 　前回のコラムでは、ペルソナ作成までのステップとして、アンケート実施からインタビューへ至るまでを説明しました。今回は、インタビューの実施手順からお伝えしたいと思います。社員に対するアンケートの結果から今回のペルソナ像のターゲットを「高意識派」に絞ることにしたのですが、社内ポータルサイトの利用環境や職種も考慮して、６名の社員をインタビュー対象者としました。 　そこで社員一人ずつ各１時間程度のインタビューに臨む前に、インタビュー設計として聞きたいことをまとめてリスト化しておきました。当然のことかもしれませんが、聞くべきことを聞き忘れてしまったり、毎回質問内容が異なってブレてしまったりとはならないようにするための準備です。具体的には（１）現在の仕事内容、（２）社内情報の利用状況、（３）不満に感じること、（４）期待すること、という大項目を作り、それぞれ７、８個の合計30項目ほどの質問を事前に準備しておきました。 　ただしインタビュー時に気をつけたのは、チェックリスト的に順番に質問していくのではなく、なるべく自然な会話になるよう相手の話の内容やペースに合わせて、できるだけ柔軟に質問事項を変えていったことです。また、「そう思ったのはなぜですか？」「そのときどのように感じましたか？」「そう感じたエピソードも教えてください。」などなど具体的な状況を思い起こしてもらい、そのときのイライラや喜びの気持ちといった心理面やエピソードも聞いていくようにしていきました。基本的には、感じていることを素直に話してもらえるよう、インタビューをさせてもらう相手に対して“教えてもらう”姿勢で臨むことを重視しました。 ]]> ■インタビュー結果をまとめる 　インタビューが終わったら、その結果を文字起こしして、ペルソナ作りのための元データにしていきます。インタビュー時の会話はすべて録音させてもらったのですが、「ああ」とか「えー」といった間投詞もすべてそのまま書き起こしました。というのも、その人の話し方の癖や間もなるべく忠実に文字に再現することで、あとで読み返したときでも臨場感を残せるようにしておきたかったためです。実際そうしたことで、インタビュー記録を読み返すと、相手の表情や口調なども思い起こせるようになりました。 　文字起こしは、何度も何度も録音データをリピートして聞く必要があるため、インタビュー時間の３倍くらいかかる骨の折れる作業ではあります。今回は合計約７時間のインタビューを文字起こしした結果、Ｗｏｒｄにして80ページ程のボリュームになりました。ただ、文字起こしの作業をしていくなかで、改めて社員の気持ちをより深く理解できたり、私自身が記憶に残すことができたので、労力をかけるメリットはあったなとは感じています。また、このように社員の生の声をじっくりと耳を澄まして何度も聞くということもそうはないことなので、いい機会でもありました。 ■インタビューを「最小のデータ単位」に分ける 　今度は、インタビューデータを『ペルソナ戦略』に出てくる「ファクトイド」という「データソースに基づいた最小のデータ単位」に分けていきました。つまりインタビューデータから、仕事の内容、利用環境、期待、興味、喜び、不満、ストレスなどに関する発言を一つずつそのまま抜き出して、付箋紙に書き出すという作業です。「最小のデータ単位」ですので、例えば“仕事内容”と“期待すること”を同じ付箋紙に書くことにならないように、異なる事柄であったら別の付箋紙に書くということにします。ここで私が気をつけたのは、インタビュー発言の内容を取りこぼして漏れてしまうことがないよう「このデータは付箋紙に書き出すべきか？」と迷ったらむしろ書き出しておく、という方針で進めていったことです。結局、今回私が行ったときには、80ページ程のインタビュー記録から付箋紙で350枚程の分量になりました。 　次に、この350枚の付箋紙から関連が高いもの同士をグルーピングしていきました。例えば、「一日一回は見ています」とか「昼一回メールを見る」といった“利用頻度”に関することをひとまとめにしたり、「古くて使えないことがあります」とか「情報があるだけでは使い方が分からない」といった“情報の有益性”に関することを同じまとまりにしたりなど、意味合いの親和性が高いもの同士でグループ化していきました。今回は結果的に35のまとまりにグルーピングされました。 　付箋紙にデータを書き出すときに、インタビュー対象者ごとにＡさんなら赤色の付箋紙、Ｂさんは緑色という風に色分けをしておいたので、グルーピングしたときに特定の人に発言が偏っていないか、適度にバラけているのか、ということが視覚的に分かるようにするという工夫をしておきました。また、さまざまな色の付箋紙を使ったほうが彩り鮮やかになって、楽しげにもなったという効果もありました。 ■ペルソナ文書の骨組み「スケルトン」を作る 　グルーピングが終わったら、「スケルトン」と呼ばれるペルソナ文書の元になる骨組みを作り上げていきます。スケルトンの見出し項目はあらかじめ何か決まったものがある訳ではありませんが、以下の２つの方法を組み合わせて作り上げていきました。一つ目は、グループ化したデータの中から目立った特徴を箇条書きにするというやり方です。ですが、これだけだと35のグループの要約が単純に並ぶだけになってしまいますので、もう一つにはペルソナ文書の完成形を考慮しながら作るというやり方も合わせて行いました。つまりこの時点で、ある程度のペルソナの雛形を作っておいた上で、スケルトンを作るということをしました。 　そこで、ペルソナの雛形を作るにあたっては、多くのペルソナの事例を参考にしていきました。例えば、『ペルソナ戦略』の本にペルソナでの代表的な記載項目として挙げられているものを参照したり、入手できる限りの様々なペルソナの事例も参考にしていきました。そうして、ペルソナ文書の雛形を作っていったのですが、その雛形の項目で過不足ないかを検証することも行いました。そのためにペルソナの雛形項目に私自身の５、６年前くらいの状態を情報として書き込んでみて、仮のペルソナを作ってみました。そして、この仮のペルソナを私自身の情報であることは伏せてまわりの人に見てもらい、この仮の“ペルソナ”がどんな人でどんな気持ちなのか、きちんと人物像を理解してもらえるかどうかを確認していきました。これでスケルトンの見出し項目を確定させ、グルーピングしたデータから特徴を要約して箇条書きにして書き込んでいき、スケルトンを作り上げていきました。 次回は、ペルソナの完成までとその評価の手順についてお伝えしたいと思います。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.160 2008-06-09T05:35:23Z 2008-06-09T05:48:11Z

前回のコラムで、ペルソナを活用することにより得られる主要な効果を４つ挙げ、そのう...

pd.net_中村 前回のコラムで、ペルソナを活用することにより得られる主要な効果を４つ挙げ、そのうちのふたつ、 １．ユーザーについての誤ったイメージを直す ２．デザインについての議論を結論に導く をご紹介しましたが、今回のコラムでは残りのふたつについてお話します。 ■機能の優先順位を確立する 数多いお客様がさまざまな異なるニーズを持っている場合、どの機能の優先順位を高くするかどうか、多くの企業にとって悩むところです。また、さまざまなデザインアイデアをもっている企業が、限られた予算の中、何を先に開発するかを決めるのはとても重要なことです。 マイクロソフト社がこういうデッシジョンを勘ではなくて論理的に解決するためのぺルソナを使った方法を開発しました。まず、デザインしようと思っている機能をリストアップして、各主要なペルソナがその機能についての情報をマトリクスに記録します。ペルソナにとって特定の機能がとても魅力的な場合は＋２、魅力的な場合は＋１、魅力がないと思った場合は−１、あったら困ると思った場合―２。こうすると、結果としては、複数のペルソナにとってどの機能が重要かが見えるマトリクスができます。 次のステップとして、どのペルソナが、どれだけ大事かを決めなければなりません。これには、ビジネス戦略を行っている人が関わります。前回のコラムで紹介した事例を使いましょう。ある金融機関が口座管理サイトを作成するために、ジョイス・トングとビル・ロフタスという２人のペルソナを作っりましたが、ジョイスのために新しいWebサイトを開発すると戦略を立てたので、ジョイスに７０％、ビルに３０％という違う比重を加えました。 ↑Clickで拡大してご確認下さい。
各スコアー（＋２〜−２）にそれぞれの比重をかけて、Weighted Scoreを出し、それを足して総合点を出すことができます。例えば、パスワード・リカバリー機能は、毎日口座をチェックしないジョイスにとってはとても魅力的な機能で＋２ポイントをつけ、ビルもあっていい機能と判断して＋１ポイントをつけたので、それぞれの比重をかけて、合計で１．７ポイントとなり、トップの優先順位になりました。 一方、「複数の口座間でお金を動かす機能」については、ジョイスは複雑すぎてあったら困るという判断し−２ポイントと採点。ビルにとっては魅力的な機能でぜひ使いたいと＋２ポイントをつけても、このサイトはジョイスに重きをおいて作っているので、比重をかけて計算すると結局合計で−０．８ポイントとなり、このサイトにはこの機能を作らないという判断になりました。 このように、ペルソナを活用し、企業の戦略を加えることにより、何の開発にどれくらいの予算をかけるべきか、優先順位を決めることができます。 ■製品・サービスの品質を高める 上記の事例をみて、なぜペルソナが製品やチャネルの品質に影響を与えるかは想像ができるかもしれませんが、それを描写するストーリーを紹介します。 このストーリーは、2003年のマクロメディア（2005年にアドビシステムズに買収される）のWebサイトに関するものです。2003年の３月、マクロメディアが新しいサイトを作りました。そのウェブサイトには、フラッシュのアニメーションなどをたくさん最新技術が使われていましたが、サイトを訪れる顧客の利便性を考慮していなかったために使いづらく、お客様からたくさんクレームが来ました。特にMac利用者はマクロメディアにとっては重要なお客様でしたが、まったくWebサイトが見れないという問題がでました。その顧客のクレームを聞いた当時の役員が、なるべく早くユーザーセントリックなWebサイトに作り直す必要があると判断し、実行。５月−９月までの間に、ユーザーインタビューを行い、ペルソナを作り、それに基づいてWebサイトを再構築しました。このとき、最も大事なペルソナは３人でした。ジムというｈｔｍｌのディベロッパーやハリーというITマネージャーのペルソナを作りましたが、各ペルソナの役割によって、知識やニーズが異なりました。そして、サイトの再デザインを行いながら、必ず各ページをその3人の目から見て、ナビゲーション、コンテンツ、機能などを評価して、なるべく彼らのニーズに合う、必要としている情報が見つかりやすく、そして買いやすくしました。 その結果、短期間ですばらしい結果を出すことができました。 ・トップページだけみてやめた人が１１％減少 ・訪問者に対する実際に購入した人の割合（コンバージョン）が297％アップ ・クロスセル（一つの製品を買いに来た人が別の製品も一緒に買うケース）も増え、１回の購入額が６７％アップ また、サーチ機能を使っているお客さんが２％減りました。買い物をしている人が増えたのに、サーチをしている人が減ったのはすごいことです。それだけ、ナビゲーションが明確になり、サーチする必要がなくなったのです。 こういう数字が会社の成功につながっているのは間違いありません。どの企業にとってもこれは重要でしょう。 ちなみに、アドビシステムズがマクロメディアを買収した際、そのサイトを高く評価して、それに似た作りのサイトを作ったといいます。以下を比べて見てみると、それが分かるでしょう。 最後にひとつ言えるのは、ダメなサイトを良くしたので、大きな成果が見えたかもしれません。みなさんのサイトも課題が多ければ多いほど、大きな改善が見えるでしょう。 もうひとつ言えるのは、ペルソナを使わなかったら、このような結果は出せなかったということです。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.159 2008-06-03T06:34:32Z 2008-06-03T09:03:07Z

誤ったペルソナというのは、さまざまなデザインプロジェクトに使われています。例えば...

pd.net_中村 誤ったペルソナというのは、さまざまなデザインプロジェクトに使われています。例えば、特定したユーザーにとって使いやすいWebサイトをデザインするためにペルソナを使うことはよくありますが、それだけではなく各コミュニケーション（広告、印刷媒体、店舗、コールセンター、携帯サイトなど）や新しく開発する製品のデザインのために使われています。また、サービスの内容を決めるためにも、あるいは場合によっては、お客様中心の企業文化の構築めざす会社がその戦略を立てるためにも、ペルソナは使われています。 もちろん、目的によってペルソナに含まれないといけない情報、インサイトは変わります。ですので、ペルソナを作ろうとしている企業が、もともと何のためにペルソナを作っているのか、プロジェクトの最初の段階からきちんと分かっていることが重要です。 さて、そもそも、なぜそのように多くの目的、多くのチャネルにペルソナが使われているのでしょう？ 米国企業の事例を使いながら、どういう場合にどうやって効果を得たのかを話しましょう。 ■１．ユーザーについての誤ったイメージを直す 企業で働いていると、どんな社員でもその企業の製品やオペレーションについては良く分かるようになるでしょう。そして、その業界の専門用語やその企業だけが使っている製品名なども、社員にとってすごくあたりまえの言葉になるのが普通です。 しかしながら、会社の外にいる人、つまりお客様が同じ知識を持っていると思ってしまうと、大きな失敗があります。「こんなの分かって当たり前だ！」と思ってしまうと危険です。家のお客様は長年弊社とビジネスをしているので、「このサービス名（言葉）を理解しているだろう」と思ったら大間違いです。 実は、こういった考えをもっている製品やサービス、Webの開発チームが世の中にはたくさんいます。ユーザーが自分に似た考えを持っていると思い込んで、自分のためにデザインをし、結局ユーザーにとって使いずらい製品を作ってしまっているケースはたくさんあります。 また、ユーザーが自分に似ていると思わなくても、ユーザーリサーチを行わなかったら、ユーザーに対するステレオタイプを自分の中に作ってしまいます。たとえマーケティング部門に定量的なデータがあったとしても、そのデータが社員の頭の中のステレオタイプを変えることはなかなかできません。なぜならば、定量的なデータはすごく Coldな数字だからです。ユーザーの年齢や年収を把握しても、その人のパーソナリティ、好みを理解することはできません。 ユーザーのパーソナリティなどの情報を得るためには、定量データだけではなくて定性的な調査を行い、それをリアルに感じるペルソナを作ることが大事です。それを実践した企業に話をすると、「初めて弊社のお客様の気持ちが分かった。」「弊社のお客様がとってもこういう人だとは想像できなかった」などの声をよく聞きます。ペルソナを活用することにより、お客様に関する謝ったイメージを直し、本当のお客様のために仕事ができるようになるのです。 ■２．デザインについての議論を結論に導く 最近私がさまざまな業界の日本企業に対してペルソナに関するインタビューを行っている中で、最もよく聞く効果が、これです。つまり、ペルソナの活用により、会社の中で統一したお客様のイメージを共有することができるということです。 なぜこれが大事かというと、会社の中の各部門、各個人がそれぞれお客様について違うことを考えていたとしたら、なかなか製品のデザインやサイトのデザインについてまとまった決定を出すことができません。全員が賛成することができないわけです。みんなそれぞれ自分の部署のことしか考えません。結局、デザインのドライバーは、お客様ではなくて社内政治になってしまうことが少なくありません。 例えば、ある企業では、会社のWebサイトのトップページという限られたスペースの中にどの部署のコンテンツを載せるかという議論が永遠に続くと言います。広報室が「IR情報や社長のメッセージをページの中心におきたい」と主張、一方、各製品グループが「自分の製品の情報をなるべく高い位置におきたい」、そして人事部が「採用情報をなるべく大きくアピールしたい」というふうに。そもそもこのWebサイトは誰のためなのか各ステークホルダーが共有したイメージを持たない限り、無駄な議論が続きます。へたすると、幕の内弁当と呼ばれている、つまり各部署との間の争いを反映しているWebサイトができてしまいます。 ペルソナを採用すると、会社の中の誰もが「Webサイトはこの人のためだ！」と理解でき、その人のためであればこのコンテンツが必要だと、すぐ理解ができます。今まで結論ができるために何ヶ月もかかっていた企業では、ペルソナを使うことによってその長いミーティングを２、３回の短いミーティングで結論に導くことができています。 ここで一つアドバイスは、共通した顧客のイメージを作るには、ペルソナを見る人たちみんなが少なからずペルソナがどこから出たのかを理解する必要があります。ペルソナを初めて見た人に、どうやってこのペルソナを作ったのか、なぜこのペルソナが我が社の最も大切なお客様を表しているか、を理解してもらうことが必要です。そうしない限り、関係者みんなからの納得を得られないかもしれません。理解を得るためには、社内教育を行うのがいいと思います。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.157 2008-05-29T04:16:26Z 2008-05-29T04:33:43Z

定量調査の結果を元に作成した「仮ペルソナ」を、定性調査により洗練させました。さら...

pd.net_中村 定量調査の結果を元に作成した「仮ペルソナ」を、定性調査により洗練させました。さらに、調査により作成したこれらの富士通キッズペルソナと活用方法を、社内のキッズサイト関係部門で共有するためにハンドブックにまとめました。今回は、富士通キッズペルソナとキッズコンテンツ作成ハンドブックの特色をご紹介致します。 ■ペルソナの洗練 ユーザーへインタビューをすることにより、既存のデータを元に作成した「仮ペルソナ」と実際のユーザーとの乖離を把握することができました。「仮ペルソナ」の方向性を大きく変更する必要はありませんでしたが、定性調査で得られた情報によって細部に肉付けをし、リアリティを出していくことができました。サイトの主な利用シーンである調べ学習の授業に関しては、理科や社会、総合学習の授業における具体的なサイトの使われ方を明記し、より授業の様子がイメージできるようにしました。 ■富士通キッズの３つのペルソナの特色 前回「仮ペルソナ」の段階でご紹介した小学生ペルソナ「佐藤美咲ちゃん」の他に、富士通キッズサイトのユーザーである、学校の先生、保護者のペルソナを作成しました。それぞれ、名前、年齢、家族構成、性格に加え、生活シーンや、インターネットとパソコンの利用についてストーリー形式で記述しています。それぞれのペルソナの特色をご紹介致します。 ※現在富士通キッズペルソナは、社外の方々にも公開しております。ペルソナの詳細は、「富士通 キッズコンテンツ作成ハンドブック　ペルソナマーケティング編」（http://jp.fujitsu.com/about/kids/handbook/）をご覧下さい。 小学生ペルソナ「佐藤美咲ちゃん」： 小学校５年生。明るく温厚でクラスの人気者。好奇心旺盛で、気になったことは、わかるまでたずねたり、調べたりしないと気がすまない。週に約１度の、学校でのパソコンの授業が楽しみ。「Yahoo!きっず」で検索するが、欲しい情報が見つからない場合は、「Yahoo!」を使って、子ども向けではない一般のサイトを見ることもある。 ※「プロフィール」、「インターネットとパソコンの利用」の他に、一週間のスケジュールの記載あり。 先生ペルソナ「松本秀幸先生」： 公立小学校の教諭。子どもの目線を常に意識しており世話好きなため、児童から慕われている。学校から帰宅してからも、次の日の授業の予習や資料作りを行う。また、児童に見せるホームページの検索も行う。平日はゆっくり休む暇もなく、常に児童や授業のことを考えている。 保護者ペルソナ「佐藤幸子さん」： 専業主婦。娘の教育に熱心。勉強はあまり強制したくないが、一貫教育の学校に入れたいとは考えており、近所の学習塾に通わせている。子どもの安全に常に気を配っている。パソコンの利用方法や基本的なネチケットは教えたので、基本的には娘を信頼している。できるだけ、安心で安全なサイトを見てもらいたい。 ペルソナの記述の中で、文の右肩に記号を入れている箇所があります。そこから情報ソース（アンケート、インタビュー、参考文献など）をたどることができ、ペルソナの背景となった事実（ファクト）を確認できる仕組みになっています。（下図参照） ■「富士通 キッズコンテンツ作成ハンドブック」の策定 完成したペルソナは、社内共有用にハンドブックにまとめました。サイト制作者の中には、ペルソナについて全く知らない方ももちろんいます。そういった方へ向けて、ペルソナの概要、利用することのメリットや、実際のサイト構築の現場において、どう活用するかの解説も記載しました。 こうして「富士通 キッズコンテンツ作成ハンドブック」の「ペルソナマーケティング編」が完成しました。 次回は、ペルソナの活用事例をご紹介致します。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.156 2008-05-22T00:28:50Z 2008-05-22T00:46:17Z

　毎年、三菱総研ではビジネスパーソンに対して定期的にアンケートを行い、企業経営に...

pd.net_中村 図３　企業経営において重要な項目 ↑Clickで拡大します
　これには２つの理由があると思われます。継続的に顧客を維持する（既存顧客をつなぎとめる）ことがビジネス上重要であること。そして、真の顧客満足を得ることは非常に難しいということです。 ]]> 図４　タッチポイント・フレームワーク ↑Clickで拡大します
　こうして図解して見てみると当たり前のことのように思われますが、実は企業の内部にいると、見えにくくなるものなのです。なぜなら、ホームページを作るのは総務部で、商品を開発するのは企画部、生産するのは製造部、売るのは営業部、納入は別会社の運送会社、故障修理は子会社のサービス会社であったりします。さらに、顧客が商品を選ぶプロセスと、企業側でものを作って売るプロセスとでは順番が異なるのです。ホームページを作ってから商品開発したり製造はしないでしょう。 図５　タッチポイントイノベーションによる指標検討 ↑Clickで拡大します
　『タッチポイントイノベーション』では、まずロジックツリーなどを使って企業と顧客との接点（タッチポイント）を洗い出します。そのうえで、顧客満足に与える影響度などから活動指標を定め、バラストスコアカード（BSC）のようにKPI（重要指標）を設定します。できれば、これらの活動指標を全社的かつ定期的に確認しつつ、部門を超えて施策を検討・実施していくことが望ましいです。 図６　タッチポイントイノベーションによるKPI設定 ↑Clickで拡大します
　この際、決定する活動の優先順位について、必ずしも合理的かつ機械的に決めることができないため調整が入ります。この指標の取り扱いが部門をまたがったときに、なかなか合意に至ることが難しかったのです。あるいはいったん決めたものを経年的に継続させたり、担当が異動になったときにその思いを継承したりすることは困難でした。 　ここにペルソナの活用に期待する理由があります。部門を超えて顧客理解を進め、担当が変わっても継承できる接着剤となります。タッチポイントイノベーションとペルソナを併用することは、どの企業にとってもハードルが高いと思われます。マーケティングだけでなく組織活動や営業施策までも包含した全社的な活動だからです。これは極めて手間のかかる高度なマーケティング手法であり、一見迂遠に見えますが、効果を上げる近道ではないかと私たちは考えています。 　次回は、ペルソナで効果を上げるということについて考えてみたいと思います。 ]]>