tag:www.personadesign.net,2009:/square//5 2009-11-19T01:20:49Z ペルソナ＆カスタマ・エクスペリエンス学会のメンバーが、
さまざまな視点から関連事項を語ります。 Movable Type 3.35 tag:www.personadesign.net,2009:/square//5.214 2009-11-19T01:14:08Z 2009-11-19T01:20:49Z

ペルソナを作成するには、アンケートやインタビュー調査における費用や工数がかかり、...

pd.net_中村 ペルソナを作成するには、アンケートやインタビュー調査における費用や工数がかかり、 １度作成してそれっきりになると、非常にもったいない気がします。 せっかく作ったペルソナを再利用することはできないのでしょうか。 各社の悩みや事例、再利用する際のポイントについて議論しました。 同じペルソナを使うケース シリーズ製品や、同じテーマのシステム開発プロジェクト等においては、 一貫性がなければならない。その場合は同じペルソナを使用して開発をしていくべきである。 企業が変わると同じペルソナは使えない？ 他社に対しての優位性を出していく必要があるため、同じペルソナをそのままは使えない。 企業の文化や戦略に沿ってカスタマイズし、オリジナリティを出していく必要がある。 ただ、ペルソナを共有して均一なサービスを提供しなくては ならない場合（行政など）や、市場においての全体の品質底上げを目指す場合は、 同じペルソナを使用することが有効である。 ペルソナ作成中に、企業を取り巻く環境や戦略が変わったら作り変えるべき？ ペルソナを作成している間に、社会情勢が変わり、 それに応じて企業戦略が変わることもある。 このような場合の対応は、フォーカスの当て方が ロングタームなのかショートタームなのかによって決める。 大きく普遍的なテーマを取り扱うのであれば、 社会的な環境の変化に影響を受けないため、 そのままペルソナを使用できる。 具体的なプロダクト等の場合は、フォーカスが当たって いる方がインサイト*が得やすいため、ペルソナの情報を 変えていくべき。 * インサイト：ユーザーの潜在意識や洞察 再利用の弊害 シリーズ物の製品開発におけるペルソナを、新製品開発の度に何度も使用している。 効率的ではあるが、逆にペルソナに捕らわれてしまって、新鮮味がなくなり、 新しいアイデアが出てこなくなってしまう。そんなときは、バックのデーターベースは 同じで名前や写真・生活を変えてみたり、工夫している。 客観的な評価 再利用をした場合、癖や傾向に偏りが出る可能性がある。 別の視点で客観的にチェックをした方が良い。 再利用のポイント〜ペルソナをそのまま使うのではなく…〜 ペルソナの「ストーリー」の完全な再利用は難しいが、下記の方法であれば効率よく作成できる。 　　- 部分的な再利用 　　毎回ゼロからペルソナを作成するのではなく、先に広い視点で調査をして大きな骨格を 　　作っておき、製品ごとに違う部分や変化のあった部分をその都度調査すると生産的。 　　具体的には、ペルソナの本質的なところや企業風土、戦略による普遍的な表記は再利用し、 　　製品・サービスの特色、利用シーン等変化を要する部分は差し換える。 　　- 調査データの再利用 　　ペルソナ自体を使いまわすのは難しいが、ペルソナ作成にあたっての調査データを再利用 　　することは可能。インタビュー時点でのスケルトンの組み合わせ方や優先度の付け方により、 　　違う目的のペルソナを作成することもできる。その時点で足りない情報があれば、 　　追加で調査を行えば良い。以前に当学会で実施した体験型セッション 　　では、ヒアリングデータを元に「ビジネスホテルをwebで予約する女性のペルソナ」を作成したが、 　　見方を変え、データを追加すると「レディスプラン利用のペルソナ」なども作成できる。 （関連記事） ペルソナシート39名分とペルソナQ&Aを一挙公開! キャンセル待ち続出の「ペルソナ作り体験ワークショップ」レポート http://web-tan.forum.impressrd.jp/e/2008/12/17/4471 結論 ペルソナそのものではなく、調査データを再利用することは可能。 その中には、「普遍的なもの（広い視点）」と「変化するもの（具体的）」があり、 前者をうまく再利用することにより、企業戦略の一貫性を保ちながら、 ペルソナ作成の生産性を上げることができる。 　 《ひとこと》 最近、社内外を問わず「社員のペルソナ」を作る機会が多く、 対象となる製品・サービスは異なるものの、 ワークスタイルに関する似たようなヒアリングが続いておりました。 １点を集中して見ることも大切ですが、今後は時間の推移と横展開も考慮し、 広い視点を持ち効率良く調査計画を立てたいと思います。 ＜富士通デザイン株式会社　久鍋 裕美＞]]> tag:www.personadesign.net,2009:/square//5.212 2009-10-22T01:37:31Z 2009-10-23T02:18:39Z

ペルソナを使うメリットの１つとして、「プロジェクトメンバーでターゲットユーザーを...

pd.net_中村 ペルソナを使うメリットの１つとして、「プロジェクトメンバーでターゲットユーザーを 理解・共有する」という点があります。プロジェクトメンバー全員が感情移入でき、 ぶれなくユーザー像を共有するためには、ペルソナの見やすさ、読みやすさも重要 になってきます。 今回のセッションでは、ペルソナ事例を見ながら、ペルソナのフォーマットや、文量や 表現など、各社の事例を織り交ぜながら、議論しました。 ・目的に応じた表現が必要 ペルソナの用途や利用者、目的や状況によって、表現が変わってくる。本来ペルソナ は「ユーザーの物語」になっていることが特徴であり、それによりユーザーの理解度を 高めることができる。しかし、状況によってはその限りではない。 　　　-気付きを与える時： 　　　社内の壁やトイレの個室の中に貼る。社員が通りすがりに見て頭に入る程度の 　　　情報量にする必要がある。カードに収めて携帯するという事例も。 　　　-プロジェクトメンバーで共有する時： 　　　齟齬のない表現を心がけ、実在する人物のことを語るように、生き生きした表現を 　　　する。インタビューの発言が、「かぎかっこ」で引用されていたり、よりリアルに語ら 　　　れていると伝わりやすい。 　　　-複数のペルソナを作成する時： 　　　各ペルソナの特色やそれぞれの違いが一目でわかることが重要。テンプレートは 　　　もちろん、デモグラフィック情報の項目を揃えるなど。 　　　-役員など、時間のない方へ向けて説明する時： 　　　短時間で概要が理解できるよう、「エグゼクティブサマリー」としてまとめる。 　　　プレゼンテーションの演出の方法も重要となってくる。ユーザーの生の声を聞かせ 　　　たり、行動の映像を見せると効果的な場合もある。インパクトがあり、まさに「百聞 　　　は一見に如かず」である。 　　　（某航空会社においては、何人もの客が機内で頭をぶつける映像を連続で流したらしい） 　　　　（セッションの様子） ・ペルソナのフォーマットについて 各社PPTで作成することが多いが、中にはイラストレータ等を使用し、ビジュアルに 凝ったフォーマットを使用する場合も。背景色と文字色のコントラストなど、基本的な アクセシビリティ配慮や、文字の大きさや行間の調整による、見やすさ・読みやすさ に関する配慮を行う。フォントはデフォルトのフォントを使用するケースが多い。 ・ペルソナの表現について 文章は、３人称で語ることが多い（１人称だと、自分自身で気付いていないことが表 記できないため）また、覚えやすく発しやすい名前をつけることも重要である。 中には、「ワクチン接種のワクイさん」「地元大好きフジモトさん」など、韻を踏んだ名前 も。ファーストネームには流行があるので、年代を配慮することも必要。 ・アイキャッチ 電車の吊り広告や雑誌の見出しと同じく、目を引くビジュアルやフレーズが重要。 ペルソナにおいては、まず最初に目に付くのが顔写真。人と人との出会いと同じように、 ペルソナに対する印象は、写真を目にした最初の１秒で決まる。できるだけ、好感・興味 の持てる写真を選定する（モチベーションを高めるため、実際のマーケットから外れない 範囲で、メンバーの好みを配慮するケースもあるらしい・笑）よりイメージを膨らませるため、 ペルソナの服装、部屋の雰囲気や読む雑誌等、関連する項目の写真を掲載する場合もある。 ・その他の工夫（各社事例） 　　　-キーワード 　　　読みはじめに、特徴となるキーワードを３つほど表記し、インパクトを与える。 　　　-文章の前に図式で説明 　　　ペルソナの文章の前に、ストーリーの構成（背景、課題、条件、ニーズ、など）を図式で 　　　説明する。 ・1秒、10秒、1分ルール 1秒：一瞬で受け入れられるかどうか、インスピレーションが重要。 10秒：セリフや小見出しなどを斜め読みし、大枠の項目を理解するための時間。　 1分：全てを読み終えるまでの時間。これ以上長いと読み手の集中力がなくなる。 ・ペルソナ評価基準 フォレスター・リサーチより「ペルソナ評価基準」が出されている。 評価する際に見るべきポイントが記載されており、ペルソナのわかりやすさはもちろん、品質チェックの参考になる。 ★クリックで拡大 　 （出典：フォレスター・リサーチ） ・結論 ペルソナのストーリーは１分程度で読み終えられる長さに収める。 このストーリーを基本として、10秒で理解できるもの、１秒で印象に残るもの などのバージョンも用意し、目的や状況に応じて使い分ける。 　 《ひとこと》 完成したペルソナをプロジェクトメンバーで共有する際、実際に手を動かして作成した 人やインタビューを聞いた人にはすっと入ってくるのですが、それ以外の人にわかり やすく伝わっているのか、常に悩んでおりました。 今回のセッションで出た各社の留意点は、今後のヒントとなりました。 「1秒、10秒、1分ルール」は、ペルソナに限らず、webやプレゼン資料等のコミュニケー ションツールにおいても適用できるかもしれません。 ＜富士通デザイン株式会社　久鍋 裕美＞ ]]> tag:www.personadesign.net,2009:/square//5.209 2009-08-19T04:53:52Z 2009-08-19T05:01:10Z

ペルソナの顔は写真が一般的とされていますが、いざペルソナを作ってみたものの、 顔...

pd.net_中村 ペルソナの顔は写真が一般的とされていますが、いざペルソナを作ってみたものの、 顔写真を用意するのに苦労することも少なくありません。 著作権・肖像権の問題もありますし、フリーの素材集の写真だと現実離れすることもありますし...。 では、イラストにしてみたらどうでしょう。ペルソナの顔にイラストを使うことについて、 そのメリット・デメリットについて議論しました。 ・写真の方がリアル感がある イラストだと感情移入も難しく、リアルな人物に思えない。 「これが本当に自分たちの想定するユーザーなのか？」と疑問を感じてしまう。 そこからアイデアを出しストーリーを考えるのに、生身の人間である写真の方が、 想像が膨らみ議論が活発になる。 人間には合成された顔よりも本物の顔のほうが覚えやすいという特性がある。 ・イラストはテイストに好き嫌いがある 簡素化されていたりアニメっぽいイラストだと、人によっては親しみがわかない場合がある。 いくら写真を使っても「田中次郎さん」が外国人の写真だったら、ピンとこない…。 イラストを使用する場合は、リアルなタッチだと良いのかもしれない。 ・イラストは修正や再利用が可能　 写真だと、ありものから選択し決め打ちで使用しなければならないため、 イメージと違った場合は修正ができない。 それに対し、イラストの場合はプロジェクトメンバー間で意見を言いながら修正ができ、 理想とするイメージに近づけることができる。 一度作ったペルソナをバージョンアップしたり、別のプロジェクトで再利用する場合にも有効。 ・イラストの方が、統一感が取れる 家族のペルソナや製品を取り巻く関係者の複数のペルソナを使用する場合、 イラストの方が柔軟に対応でき、統一感も出せる。 ・写真かイラストかというより「リアル感」が大切 人物の背景の絵で、ペルソナの置かれた状況、属性を伝える。 顔の表情で、ペルソナのモードや感情レベルのニーズを伝える。 ・結論 世界観を共有する限られたメンバーだけが使用するペルソナならば、イラストにすることもできる。 多くの人が使用するペルソナでは写真を使ったほうがよい。 　 《ひとこと》 セッションの中では、各社のペルソナの写真の入手方法についても情報交換をしました。 私は、教科書通りに「ペルソナの顔は写真でなければならない」と思っていましたが、 目的や状況、使用法によっては、イラストも有効であることがわかりました。 ＜富士通デザイン株式会社　久鍋 裕美＞]]> tag:www.personadesign.net,2009:/square//5.198 2009-04-06T00:43:44Z 2009-04-06T01:44:47Z

　共通的なフレームワークを世の中標準として多くの企業が認め、各企業で適用し始める...

管理者 　共通的なフレームワークを世の中標準として多くの企業が認め、各企業で適用し始めると、他社と比べて自社のレベルが気になってくるものである。それは、ゴールはどこにあるのか、自分たちの努力は正しいものなのか知りたくなるからであると思われる。 図７　ペルソナマーケティングの成熟度仮説 ↑Clickで拡大します
　この仮説に当てはめると、CSK西日本でのトライアル時点での取り組みは、一部の部署で試行的に取り組みを始めたところであり、第１か第２段階に位置すると考えられる。 一方、富士通デザインの取り組みは、社内の複数部署を巻き込むことに成功しており、参加者の成功感も報告されていて全社的かつ継続的な活動に移行しつつある。これは第３段階と言っても良いのではないか。 雑誌等で紹介される機会の増えてきた我が国の事例も多くは第２段階に留まっている。第２から第３段階への移行には高い壁（あるいは深い谷）があるようだ。それを突破する鍵は「社内コミュニケーション」のあり方にある。縦割りの（風土のある）組織ほど、部門間の高い壁を乗り越えるのは困難を要する。 逆に、ペルソナの活用を通して、部門間の壁を低くする効果も報告されており、面白い傾向にある。 引き続き「ペルソナマーケティングの成熟度仮説」の精緻化に取り組んで行きたい。]]> tag:www.personadesign.net,2009:/square//5.195 2009-03-04T08:38:16Z 2009-06-22T05:54:13Z

これまで、ペルソナの定義、ペルソナ作成・活用のポイント、できあがったペルソナの評...

管理者 これまで、ペルソナの定義、ペルソナ作成・活用のポイント、できあがったペルソナの評価方法、 ペルソナの進化のトレンドをコラムで紹介してきましたが、それをビデオにまとめました。 ペルソナについて、なんとなく理解したけれども、もう一度基本を復習したい、社内の多くの人に、 ペルソナがターゲット顧客を理解するために効果的であることを理解してもらいたい、と思ってい らっしゃる方に、ぜひご覧いただきたいと思います。 オンラインビデオ　「ペルソナ思考によるユーザー中心デザイン」　 　解説者：フォレスター・リサーチ　シニアアナリスト　ジョナサン・ブラウン 　第１回：デザインペルソナとは（約10分） 　第２回：米国での活用事例（約10分） 　第３回：日本国内での活用事例（約10分） 　第４回：ペルソナ活用を成功させるための13の課題（約10分） 　第５回：ペルソナを成功に導く６つのポイント（約９分） ビデオ視聴サイトへはココからお入り下さい。 http://www.sbbit.jp/article/9663/ 　＊ビデオはソフトバンクビジネス＋ITのサイトで公開されており、 　　第２回以降の視聴には簡単な登録が必要です。 ]]> tag:www.personadesign.net,2009:/square//5.194 2009-02-09T02:52:58Z 2009-02-09T05:21:47Z

前回までで、顧客グループの箇条書きができあがりました。今回はこれをもとにペルソナ...

pd.net_中村 前回までで、顧客グループの箇条書きができあがりました。今回はこれをもとにペルソナを作っていきます。作成するペルソナの数およびペルソにする顧客グループを決めてから、箇条書きをもとにペルソナのストーリーを書いていくという手順になります。 ■ペルソナにする顧客グループを決める 　顧客グループの箇条書きはいくつか出来ているはずです。FC社の例でも、「20代の働く女性」「30〜40代の主婦」「30代のオフィスワーカー」の３つのグループの箇条書きを作りました。もっと細かく分けていれば、たくさんになることもあります。 　しかし、箇条書きを作ったすべての顧客グループのすべてのペルソナを作るわけではありません。それぞれのグループを検討して、優先順位をつけ、順位の高いものをペルソナにします。 　優先順位付けの基準をどこにおくか迷うかもしれませんが、一般的には、次のようなものが考えられます。まず、頻繁にサービスを利用するかどうか。Webでいえば、頻繁にWebにアクセスしてくれるか否か。コーヒーの販売でいえば、コーヒーをよく飲むか否かということになります。 　また、マーケットサイズがある程度大きいか否かというのも基準になります。新しいサービスを開発している場合には、これから大きくなりそうか、というふうになるでしょう。物品販売などですと、購買力があるかどうかも重要な基準になります。 　それ以外にも、マーケットに対する影響力の有無という基準もあります。この人たちが「いい」と言ってくれると、すごく売れるとか、評価が高くなる、というような相手は、当然ターゲットに入ってくるわけです。たとえば「女子高校生」が重要だといったことです。 ■ペルソナの数を決める 　優先順位を検討するのと同時に、ペルソナをいくつ作るかを決めておく必要もあります。ペルソナは、たくさん作ったほうが、より多くの顧客像を網羅できて安心だ、と思うかもしれませんが、それは間違っています。ペルソナの数が多くなればなるほど、ターゲットがぼやけていってしまうのです。 　では、いくつくらいペルソナを作るのが適当なのでしょう。 　対象となる製品やサービスにもよりますが、1〜５くらいがお勧めです。これ以上の数になると、実際のプロジェクトの中でペルソナを使いこなすという面でも難しさが出てくるからです。 　FC社では、主ペルソナとして20代の働く女性である「王芳（ワンファン）」、副ペルソナとして30代の主婦である「張紅（ジャンホン）」の二人のペルソナを作ることにしました。 ■ペルソナのスケルトンを作成する 　顧客グループの特徴を箇条書きにするところまではできているので、次に、これをもう少し具体的にしていきます。たとえば、「20歳代の外資系企業で働いている女性」となっていたのを、「外資系企業のマーケティングスタッフで月収が１万元の26歳の女性」というように変えていくわけです。「月収が１万元」「26歳」などは、もちろん調査によって設定した特徴です。 　このように、箇条書きを詳しくしたものを「スケルトン」と呼びます。FC社の「20代の働く女性」のスケルトンは次のようになりました。 FC社の事例では、インスタントコーヒーを飲む顧客像のペルソナですから、ペルソナの仕事については簡単な記載になっています。顧客がインスタントコーヒーを好むかどうかと仕事の種類や内容は、直接結びつかないからです。しかし、仕事の内容と深く関わるペルソナを作るときには、どのような仕事をしているか、どのような責任を負っているかというような情報をできるだけ具体的に盛り込んでおくとよいでしょう。 ■ペルソナのストーリーを作成する 　いよいよ、ペルソナのストーリー作りです。箇条書きを文章に変えながら、ペルソナのストーリーを作ります。もちろんデータを元にするのですが、想像力を働かせながら、ペルソナの生活や仕事ぶり、行動のしかた、ペルソナのゴール（目標）を書いていきます。 　このときに注意しなければならないのは、現実の世界に即して、常識で考えて妥当と思われるストーリーにすること。凝りに凝って作りこみすぎてもいけません。あとから説明しますが、ペルソナは社内の多くの人たちといっしょに使うものですから、あまりに詳細にわたると、ほかの人が使いづらいものになってしまう可能性があります。 　それから、必要以上に先入観を抱かせるような言葉の使用も避けるようにします。たとえば教育に熱心な母親を「教育ママ」と表現すると、どうでしょう。単に教育に熱心なだけでなく、なんだかとっても怖いお母さんを想像する人もいるかもしれません。そうするとペルソナが作成者の意図とは違った姿になってしまう恐れがありますね。ですから、できるだけ、誰もが同じように解釈する言葉を使うのがよいと思います。 　次のストーリーは「王芳」の例です。 ■ペルソナを表すキーワード 　それぞれのペルソナには、そのペルソナを表すキーワードをつけておきます。これがあれば、どのような「人」かが一目でわかります。また、のちにペルソナを共有してプロジェクトを進めていくときにも、このキーワードが役に立ちます。ペルソナの作成に参加していない人たちでも、ペルソナの考えや性格などが理解しやすくなるからです。 　FC社では王芳の特徴から、次のようなキーワードを決めました。 「オンとオフを上手に切り替えて、仕事も個人の生活も充実させたい」 ■ペルソナを検証する 　いちおうペルソナができたところで、きちんとデータを反映しているかを、つまりペルソナがデータから離れたフィクションになっていないことを確認します。ストーリー作りに熱中するあまり、書いている人の仮定や想像がペルソナに入り込んでしまうこともあるからです。ここの部分がけっこう危険です。データを集めたはずなのに、うっかりすると担当者の「顧客はこんな人」という思い込みに戻ってしまう可能性が高いのです。こうなるとペルソナの形をしていても、実際にはペルソナではないものが出来上がることになります。ペルソナを作るときには、「ペルソナの背景にはデータがある」ことを忘れないようにしましょう。 　そして、ターゲットの顧客とのズレはないか、データは十分か、といった観点からもペルソナを評価します。たとえば、顧客を知っている人に、ペルソナを見せてみましょう。「そう、そう、お客さんってこうだよね〜」というように同意を得られれば、いうことはありません。しかし、「ちょっと、違う」といわれることもあるかもしれません。また、ペルソナを作っていると「この時に顧客はどのように行動するだろう」というような疑問が出てくることもあります。このような場合は、もう一度、データに戻って見直します。データが足りなければ追加の調査も行います。]]> tag:www.personadesign.net,2009:/square//5.193 2009-02-03T04:06:41Z 2009-02-03T04:18:21Z

「中国人にとってのコーヒー」の調査により、「どのような顧客層が、どのようなシチュ...

pd.net_中村 「中国人にとってのコーヒー」の調査により、「どのような顧客層が、どのようなシチュエーションでコーヒーを飲むのか」などの情報が手に入りました。ここから直接、インスタントコーヒーの販売戦略を立てることもできます。しかし、私たちはより的確な戦略を得るために、収集した情報を元にしてペルソナを作ることにしました。 今回は、収集したデータを分類し、インスタントコーヒーの顧客像の特徴を抜き出した過程を説明します。 ■データの分類には時間をかけすぎない 　最初に収集したデータを分類し、それぞれの特徴を抜き出してみます。これによって顧客の姿を浮き彫りにしていくわけです。ところで、このステップを始める前に、一つ気をつけなければならないことがあります。 　データ収集には時間がかかりますが、データを分析、分類するのにも同じように時間がかかります。しかもデータの分類には、時間をかけようとすればいくらだってかけられます。たとえば、ある顧客のデータがどの分類に入るのか、あっち、こっちと迷いはじめたら、いくら時間があっても足りなくなってしまうということです。ですから、ここでは作業を始める前に、時間に制限をかけておくようにします。 　私たちは、プロジェクト全体のスケジュールを考えながら、データの分類にかけられる時間を逆算し、データの分類は最大３日間で終わりにすることにしました。いつまでたってもペルソナが出来上がらなくなるという事態を招かないようにするためです。 ■重要な特徴をもとにグループ分けをする 　データの分類は、収集したデータから製品やサービスにとって重要と思われる特徴を抜き出してまとめていくことから始めました。データの中には顧客を表す特徴があります。まず、これによって分類します。たとえば、「都市に住んでいる」とか「郊外に住んでいる」、「オフィスワーカーである」、「学生である」というように分けていくわけです。 　そして、それぞれの分類の中から重要な特徴を取り出して、関連のあるものを集めてグループを作ります。といっても、実際には「どの情報が重要なのか」の判断が難しいことが少なくありません。判断のための基準が欲しいという声も上がりましたが、基準を作ることそのものも難しく、これもまた時間がかかりそうです。 　そこで、「これを重要なものとしてよいかどうかわからない」と迷ったときには、重要だとして入れておくことにしました。あとから修正をする機会もあるからです。 　このように言葉でいうと、ずいぶん面倒な作業のような印象を受けるかもしれませんが実作業としては、重要だと思われるデータを付箋のようなものに書きだし、内容が近い付箋どうしを近くに貼る、というようなものになります。付箋紙を使わずに、ワードやエクセルなどのソフトを使ってパソコン上で行うこともできます。 ■FC社における顧客のグループ分け　 　FC社で収集したデータを分類したところ、主要なグループとして、「20代の働く女性」「30〜40代の主婦」「30代のオフィスワーカー」の３つのグループができました。 実際には、もっとたくさんのグループがありました。たとえば、同じ20代でも、「20代女性の学生」や「20代男性の学生」のグループもありましたし、「共働きの夫婦」のグループもできました。しかし、このようなグループは、上記の３つのグループよりも小さかった（少数）ので、上記の３つのグループについて作業をすすめることにしました。 ■グループの特徴をまとめる 　次に、グループごとの特徴を箇条書きにします。FC社でいうと、「20代の働く女性」「30〜40代の主婦」などのグループごとに、付箋に書かれた特徴を箇条書きにしました。例として「20代の働く女性」「30〜40代の主婦」の特徴の箇条書きを紹介します。 次回はこの箇条書きからペルソナを作った過程をお話します。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.177 2008-08-22T07:26:09Z 2008-08-22T07:35:11Z

中国では、湾岸都市部に住む流行に敏感な人々、特に若い女性がコーヒーを好むことがわ...

pd.net_中村 中国では、湾岸都市部に住む流行に敏感な人々、特に若い女性がコーヒーを好むことがわかりました。スターバックスも流行っているようです。これなら日本のコーヒー好きの女性と大きな違いはないように見えますが、ここでうっかり日本の常識を持ち込んでしまっては失敗のもと。私たちはペルソナを作るために、この人たちのライフスタイルをさらに調べることにしました。今回の調査の中心は、コーヒーが「いつ」「どんなふうに」飲まれているかです。 ■アイスコーヒーは不人気な中国 　地球温暖化のせいでしょうか、ここ数年の夏の暑さといったらありません。よく冷えたアイスコーヒーで喉をうるおし、ホッと一息。日本人なら誰でも経験のあることです。逆に木枯らしが吹き荒れる日や雪が舞い降りてくる日には、熱々のコーヒーで暖をとることもあります。コーヒーとのこんな付き合い方には、国境はなさそうに見えます。 　本当でしょうか。 　結論から先に申し上げましょう。中国ではアイスコーヒーはポピュラーな飲み物ではありません。 　あるインスタントコーヒーの有名企業が中国で大々的にアイスコーヒーを宣伝したことがあったそうです。冷たい水でも溶けやすく改良されたインスタントコーヒーがあるのですから、冷たい飲み物としてのコーヒーを売り込みたいという戦略は理解できます。しかし、これは失敗に終わりました。 　中国ではインスタントコーヒーが、ホットコーヒーとしては定着しつつあるのに、アイスコーヒーとしては飲まれていない。この原因は飲む環境と、味の好みから生まれる価格にありました。 ■中国人はどこでインスタントコーヒーを飲んでいるのか。 　甘い飲料が好まれていることと、アイスコーヒーが飲まれてないことには関連があるのでしょうか。対象としているビジネスはインスタントコーヒーの販売ですから、インスタントのアイスコーヒーという側面からこの点を調べてみました。 　まず、インスタントコーヒーが「どこで」飲まれているかです。 　インスタントコーヒーが飲まれている主な場所はオフィスでした。オフィスでの飲み物の条件は、これこそ万国共通でしょうけれど、「手軽に安く」飲めることです。 　中国のオフィスでも、給湯設備はあります。日本とは異なり、中国の給湯設備はミネラルウォーターの給水・給湯器が多くあります。ですから、熱いお茶やインスタントコーヒーは簡単に作れます。また、水も出ますので、インスタントコーヒーを水で溶くことは可能です。しかし、オフィスでは氷の調達に問題が生じます。 　確かに冷蔵庫を用意してあるオフィスもありますが、オフィスの全員が氷を自由に使えるだけの設備があるわけではありません。残念ながら、氷入りのアイスコーヒーを作ることのオフィス環境は少ないのです。 ■オフィスでの飲み物のコスト 　湾岸地域の中国人が好むソフトドリンクには特徴があります。それは「甘い」ことです。ペットボトルのお茶ですら甘いのです。甘さ控えめの傾向いちじるしい現在の日本から見ると、不思議をとおりこして奇異にすら感じるほどです。お茶が甘いくらいですから、いうまでもなくコーヒーも甘くなければなりません。 　場所は中国のオフィスです。幸いにも氷を調達できるオフィスであり、インスタントコーヒーでアイスコーヒーを作る環境があったとします。しかし、甘味料や脱脂粉乳の入ったホットコーヒー用のインスタントコーヒーは溶けにくく、面倒です。 　また、ブラックのインスタントコーヒーでは中国のソフトドリンクとして重要な要素である「甘さ」が足りません。アイスコーヒーを甘くするのに必要なのは、シロップですね。また、クリームも欲しくなります。しかし、日本でちょっとスーパーを覗いてみればわかるように、シロップやクリームは割高です。 　中国ではインスタントコーヒーそのものが、決して安い飲み物ではありません。それに加えてシロップが必要だとなると、オフィスでのアイスコーヒーは高コストになってしますのです。…。「わざわざアイスコーヒーを作らなくたって、もっと安い飲み物はいっぱいある」という声が聞こえてきそうです。 （日本とまったく変わらない自動販売機。しかし、水が2元(34円)、アイスティーが3.5元(60円)安いですね。） ■中国で四季を通じてインスタントコーヒーを流行させるための条件 　ここまでをちょっとまとめてみます。 　インスタントコーヒーを販売するビジネスを成功させるには、四季を通じ愛飲されることが重要です。できれば、ホットコーヒー、アイスコーヒーをバランスよく飲むマーケットが望ましいということです。 　ところが、中国ではアイスコーヒーに対する嗜好はいまひとつ伸び悩んでいます。その原因は、中国人の甘い飲料好きとアイスコーヒーを甘くするためのコストアップにも原因がありそうです。 　それから、インスタントコーヒーが飲まれている場所は、主にオフィスだということも重要です。「手軽で安い」この条件を外すことはできません。 　以上のことを考え合わせると、中国でインスタントのアイスコーヒーが普及するには、現実として少し時間がかかりそうです。 　スターバックスが先行してコーヒーを普及させていますし、おかげでアイス・カフェ・ラテを注文する人も増えてきています。これが「スターバックス以外でもアイスコーヒーを飲みたい」という欲求に結び付くのに、あと一押し何かがあればよいのですが。 そのために、私たちは、もう一度、顧客対象をさらに明確にしてみる必要に迫られました。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.174 2008-08-12T00:17:26Z 2008-08-12T01:05:23Z

作成したペルソナを使用し、「富士通キッズ」内の環境コンテンツ「みんなで守ろう！世...

pd.net_中村 作成したペルソナを使用し、「富士通キッズ」内の環境コンテンツ「みんなで守ろう！世界の自然」のデザインレビューを行いました。「調べ学習の授業中、このページに到達した時、最初に美咲ちゃんはどう感じるのか」「次の日の授業の準備をする際、松本先生はまず何をするのか」と、実際の利用シーンを想定し、ペルソナの立場で議論を行ないました。 http://jp.fujitsu.com/about/kids/nature/ ■第１回目：ペルソナを使わずにレビュー まずは、運営担当者と制作担当者で、ペルソナを使わずにレビューを行いました。各自、自分の好みのデザインを求め、またそれぞれの作業負担を配慮してしまい、作り手視点の意見が目立ちました。 ※クリックすると大きくなります。 ■第２回目：「美咲ちゃん」ペルソナを使用してレビュー 次に、小学生ペルソナ「美咲ちゃん」を使用してレビューを行ないました。美咲ちゃんは、週1度のパソコンの授業が大好きで、毎週とても楽しみにしています。しかし、せっかくのパソコンの授業なのに、動きがなくて文字が多く、内容の難しいページを見てもつまらないと思っています。美咲ちゃんに喜んでもらうためには、紙面ではできない動きをつけクイズ形式にし、楽しみながら内容を理解できるような工夫が必要だというアイデアが出ました。このように、ペルソナを使用することによりユーザー視点の意見が飛び交い、ユーザーの疑問解決のアイデアが満場一致で採用されました 。 ※クリックすると大きくなります。 ■第３回目：「松本先生」ペルソナを使用してレビュー 次に、先生ペルソナ「松本先生」を使用してレビューを行ないました。松本先生は、学校の授業で配るプリントに使用する素材をインターネットから探します。また、ITに関してある程度の知識はありますが、それほど詳しいわけではありません。そのため、ネットで適切な素材を見つけても、うまくコピーや印刷ができないことがあります。こういった課題を解決するため「印刷用のページを別に設けることで、解決することができるのでは」というアイデアが挙がりました。 ※クリックすると大きくなります。 このように、ペルソナを使用することにより、ユーザー視点での意見が多く出ました。また、小学生と先生のペルソナそれぞれを使った場合に異なる意見が出てきたことからも、質の高い議論が活発に繰り広げられたのは明らかでした。意見が別れた時は、ペルソナに判断を委ねることにより、主観を排除することができました。そのため、合意形成がスムーズで、その場で改善案が決まり、建設的な議論ができました。こうして、3度の異なるレビューを行なうことにより、実践の中でペルソナの効果が証明されました。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.173 2008-08-08T08:07:36Z 2008-08-08T08:18:20Z

前回は、「１．ペルソナがよりインターラクティブになる」というペルソナの進化のトレ...

pd.net_中村 前回は、「１．ペルソナがよりインターラクティブになる」というペルソナの進化のトレンドについてご紹介しましたが、今回は残りの二つを紹介します。 ■２．ペルソナがマルチチャネル化する 多くの企業が、一つのチャネルだけを使ってビジネスを行っているわけではなく、複数のチャネルを使っています。チャネルは、カスタマー・タッチポイントとも言い換えられますが、お客様が企業やブランドと接触する場所やメディアすべてを意味します。 例えば、私が銀行と接触するチャネルを挙げると、支店、ATM、Webサイト、携帯サイト、第三企業（コンビニのATMなど）、テレビ宣伝、新聞広告などたくさんあります。私がテレビの宣伝を見て、銀行の支店に行ったとします。そのとき、私が銀行のスタッフに話しかける瞬間というのは、そのスタッフにとっては私との初めての会話かもしれませんが、私にとっては一つの長いマルチチャネル・シナリオの中のわずか一つのタッチポイントでしかありません。 また、テレビのようなチャネルでは、取引先の銀行だけでなく、他の銀行の情報が入ってくる可能性があります。そのような場合、お客様はもしかしたらテレビ宣伝を見てサイトにアクセスし口座を調べるだけでなく、他の銀行のサイトにもアクセスしてサービスなどいろいろと調べたあげく、最終的に支店に来ているかもしれません。 一般消費者が日常的に行っているマルチチャネルな生活は企業にとって複雑です。それをサポートするために、先進的な企業は適切なときに適切なチャネルを通して適切なメッセージを与えようとしています。この場合にもペルソナが役立つわけですが、例として、米国のインタラクティブエージェンシーのAgency.com社がある不動産会社のために作ったペルソナを紹介しましょう。 ドナルド・チョー（Donald Cho）は別荘購入を希望しているお客様を代表するペルソナです。ここには、ドナルドの特徴のほかに、彼がいつどのチャネルでどのような情報を探しているかもマッピングされています。最初はグーグル検索、それから不動産会社のサイトにアクセスしていることが分かります。また、このシナリオの図では、上のチャネルは不動産会社がコントロールできるもの、下のチャネルは不動産会社ではコントロールできないもの（競合社や友達など）に分けられており、ドナルドが上下行ったり来たりしていることが分かります。 ただ、下部はコントロールはできないといっても、ドナルドがどういうときにどういうことを話しているかを理解できれば、次にどのような情報を提供する必要があるか計画することができるでしょう。 このように、ペルソナはお客さまの複雑なマルチチャネル・シナリオに対応するための戦略的なツールです。ただ、このようなペルソナは、Webデザインや製品デザインのためのペルソナよりも作りにくいです。複数のチャネルをカバーするには、チャネルごとにどういったインサイトが必要かが異なってくるからです。 ■３．ペルソナがより主流なデザインツールになる 2006年１月、The Wall Street Journalに　“Chrysler’s Made-Up Customers Get Real Living Space at Agency” という記事がありました。記事には、クライスラー社が同社のオンライン･マーケティング・エージェンシーであるOrganic社のオフィスの中にペルソナのためのリビングルームを作って、そこで関係者がミーティングを行い、よりお客様の気持ちを理解する助けになったことが書かれています。マーケティング専門誌ではなく、The Wall Street Journalのようなメジャーな一般紙がペルソナを記事にしたということは、ペルソナが主流になったことを表しているでしょう。 、 ちなみに、クライスラーがこのとき作ったペルソナルームはいくつかあり、その二つをここで紹介します。一つは、お洒落なジェニーのために作った部屋です。テーブルにはアロマキャンドルやデザイン雑誌があり、お洒落なカラーを使っています。実際に、ジェニーのためのマーケティングプログラムを企画するミーティングがここで行われました。 もう一つは、若くてスポーツに興味があるロバートの部屋です。ロバートのためのダッジ・カリバーという車のデザインをするために、この部屋でミーティングが行われました。結果、友達とスポーツを行った後にすぐに冷たい飲み物が飲めるように、この車にはクーラーボックスが取り付けられました。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.171 2008-08-01T09:42:33Z 2008-08-01T09:49:48Z

ペルソナの進化について、まず、いくつか米国の事例を以下の３つのトレンドに沿ってご...

pd.net_中村 ペルソナの進化について、まず、いくつか米国の事例を以下の３つのトレンドに沿ってご紹介します。 １．ペルソナがよりインターラクティブになる ２．ペルソナがマルチチャネル化する ３．ペルソナがより主流なデザインツールになる ■１．ペルソナがよりインタラクティブになる ペルソナというのは、一つのカスタマー・セグメントを代表する人についてのストーリーですが、そのストーリーを伝える方法はいろいろとあります。よく見られる方法は、数枚のドキュメントでペルソナを文書や絵で描写する方法です。まず顔写真、名前、特徴のサマリーなどがあり、続いて分かりやすいストーリーが書いてあります。 ただ、ここには一つチャレンジとなるポイントがあります。ペルソナを読んだ人が、「うちのお客様は本当にこの人なの？」と少し疑ってしまう場合やもっと詳しくこの人のことを知りたい場合、あるいはペルソナを作ったチームが何の事実に基づいてこのストーリーを書いたかを知りたい場合などです。このような疑問を解決するために、すべてのバックグランドリサーチやデーターをペルソナのトップページに載せようとしたら、逆に分かりにくいものになってしまいます。トップはやはりシンプルにすべきですが、それを必要とする人にはそれが見えるようにすることもまた重要です。 このような課題を解決するために、インタラクティブなペルソナができました。 米国インタラクティブエージェントのWHITTMANHART社が作ったケイト・アルトマン（Kate Altman）というペルソナをご紹介しましょう。 ケイトのストーリーには、“I am online all the time and I depend on email…” (私はオンラインによくなっていて、メールをよく使っている)と書かれています。この文章を読んで、すんなり納得できる人もいると思いますが、「57歳の女性が本当に常にオンラインになっているの？」と疑問を持つ人もいるかと思います。 その疑問を解決するために、このペルソナでは、各ポイントにリンクをはり、以下のようにその証拠が別のページ（ビハインド・ストーリー）で見えるようにしています。 このページを見ると、統計では、“Seniors go online more frequently and stay online longer than those under 50” (シニア世代が50歳以下の人よりも頻繁にオンラインになっていてインターネットを使う時間が長い。)と書かれています。また、“69% go online every day. 92% of this group have window shopped online. 78% of this group made a purchase.” （57歳の女性の69％が毎日オンラインになっている、92％が買いたい物についての情報を調べるためにインターネットを利用し、75%が実際に購入したことがある。）と書かれています。これを見ると、先ほどのケイトの話が本当であることが分かります。より詳しい情報が欲しいときはこのようにとリンクを使うとよいです。 このように、ストーリーの裏にその事実を細かいところまで調べられるようになっているペルソナを、フォレスターでは“インタラクティブになっている”と言っています。 なお、このペルソナでユニークなことがもう一つあります。このストーリーは、ケイトの自らの声で紹介されていることです。最初に“I’m a 57-year-old grandmother of three.” （わたしは５７歳のおばあさんです）というふうに一人称でストーリーが書かれています。 これは、WHITTMANHART社がよく使うテクニックですが、実際にこの人の話を直接聞いている気持ちになれるので、最近人気になっています。ただ、第三者が話す形式のほうがいいという声もあります。私としては、ストーリーが信じやすくて同感させるようにできていれば、一人称で話す形式でも、第三者が話す形式でも、どちらでもいいと思います。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.169 2008-07-18T07:50:52Z 2008-07-18T07:54:31Z

今回は調査対象者の選定です。作業としてはおおよそ６つに分けることができます。 １...

pd.net_中村 今回は調査対象者の選定です。作業としてはおおよそ６つに分けることができます。 １．調査対象者の基準を決める ２．調査対象者の人数を決める ３．リクルーティングの方法を決める ４．スクリーナーをつくる ５．コンタクトをとる ６．対象者を確定する 実際に調査対象者を選定するときは、１〜３はプロジェクトの設計のステップで、４〜６はフィールドワークの設計のステップとの整合性を図りながら進めることになります。 では、順を追ってポイントを説明していきましょう。 ■平均的なユーザー VS 極端なユーザー まず調査対象者の基準を決めます。年齢、性別、職業といったデモグラフィック属性、対象となる製品・サービスの認知状況や利用状況といった経験に関する情報、そして価値観やライフスタイルといった情報から、対象者に求められる条件を明確にしていきます。 対象者の基準を決めるときのポイントは、平均的なユーザーだけではなく、極端なユーザーを取り込むことです。製品やサービスの一般的な使い方を理解し、顕在化している問題を改善するには平均的なユーザーが有効ですが、製品やサービスを革新するための洞察を得るには、極端なユーザーを理解するほうが効果的だからです。 『ブルーオーシャン戦略』を読まれた方はご存知だと思いますが、この本で著者が提唱しているブルーオーシャン戦略は「非顧客」に注目します。これまでの戦略が「既存顧客の中の違い」を重視してきたのに対して、「非顧客が持っている共通点」にフォーカスを当てることでブルーオーシャン（競争のない新しい市場）を見つけよう、というのがその考え方です。フィールド調査のための対象者の基準もこれと同じです。既存顧客を平均的なユーザー、非顧客を極端なユーザーと置き換えてみれば、極端なユーザーを対象にする狙いがよくわかるのではないでしょうか。 調査対象者の決め方の具定例としては、テーマとの関連が深い軸を選んで、いくつかのグループをつくります。例えば「髭剃り」がテーマであれば、電気シェーバーを使う-使わない、美容にお金をかける-かけない、といった軸で４つのグループができるかもしれません。 できたグループに対して（あるいはいくつかの重要なグループに絞って）、「グループＡから2名抽出する」「グループＢから3名抽出する」といった具合に人数を割り振ります。 それと並行して、製品・サービスの経験に関連して洞察が得られそうな「極端さ」を示す具体的な条件を出していきます。「髭剃り」であれば「女性向けの製品を使っているユーザーを３名抽出する」「1回の髭剃りに30分以上かけているユーザーを最低2名抽出する」といった感じです。 このように検討した結果を「グループＡ、グループＢ・・・」×「具体的な条件１、具体的な条件２・・・」といったマトリックスで整理します。具体的な条件１を満たすグループＡのユーザー、具体的な条件１、２を満たすグループＢのユーザー、というかたちで候補者を抽出し、目標とする人数をヌケモレなく確保するようプロセスを管理していきます。 ■人数の目安は１グループ7名〜10名 次に対象者の人数を決定します。ローカルな話で恐縮ですが、対象者の人数について考えるとき、南紀白浜の『熊野水軍埋蔵金探し』を思い出してしまいます。砂浜に埋めた宝物を掘り当てる夏のイベントなのですが、毎年、イベント開始直後は宝物がどんどん出てきて、１０分後にはだんだん減ってきて、1時間後にはいくら掘ってもなかなか見つからなくなってしまう、というパターンになります。ごく稀に前の年の宝物がでてきて盛り上がったりもするのですが、2時間も経つと開始当初のような覇気もなく、参加者は暑さに耐えながら惰性で掘っています。あるタイミングを過ぎると発見の数が激減していき、無力感が忍び寄ってくるという状況がフィールド調査とそっくりだな、と思ってしまうわけです。 学術的なエスノグラフィーの世界では、「もうこれ以上新しい発見はなさそう」といった飽和感を感じたらやめる、という『熊野水軍埋蔵金探し』的な進め方も一般的らしいのですが、ビジネスの世界で「対象者の人数＝これ以上やっても意味がないなと感じるまで」という考え方は馴染みません。実際のプロジェクトでは予算をベースに人数が決まるケースが多いとはいえ、理想としては対象者の人数は何名が適切なのでしょうか。ここではエキスパートの方々の見解をいくつか紹介しましょう。 まずZMET法。実証実験を経て体系化されたメタファーを使ってユーザーの潜在意識を調べる手法ですが、この手法の場合は10名を推奨しています。『心脳マーケティング』のP180、P354に関連する記述があります。1969年に設立され、豊富なデザインリサーチの実績を持つエルゴノミデザインは経験則から８名を基本にしています。社内では「8-80ルール（8人で80％の洞察を得る）」という言葉を使っているそうです。調査の性格は異なりますがヤコブ・ニールセンはユーザビリティーテストに必要な人数を5名としています。 ちなみにわたしたちの場合は1セグメントにつき7〜10名をおすすめしています。それ以上増やしてもあまり生産的ではありません。経験としては8名を超えるあたりから新しい発見の数も著しく減ってきて「もうこれ以上何も発見できそうにないな」という感覚になってきます。 ■外部のリクルート会社を使うか、自分たちで探すか 対象者の基準・人数が決まったら、具体的に候補者を抽出していきます。方法としては、外部のリクルーティング会社を活用する方法と、自分たちで探す方法があります。 外部のリクルーティング会社を活用する場合は、百万人以上のモニターから多様な対象者を効率よく抽出することができます。最大のメリットはリクルーティングにかける自分たちの負荷を低減できるということでしょう。この方法の限界は、テーマが特殊な場合や対象者の条件のハードルが高い場合は出現率が下がってしまって、必要な母数が確保できなくなる点です。このような場合は必然的に自分たちで探す方法を選びます。 自分たちで探す方法には、自分たちのネットワークを使う、webその他のメディアから候補者を探して直接コンタクトをとる、独自に募集広告を出してコンタクトを待つ、といったバリエーションがあります。 自分たちで探す方法は、いわゆる一本釣りが可能ですから、対象者として最高の候補者をゲットできるのが最大のメリットです。その気になれば、例えば「全国でベスト４に残る高校の球技チームで他のメンバーにもっとも影響力のある選手」とコンタクトをとることもできます。「極端な先端ユーザー」を対象にするリードユーザーリサーチではこの方法が適しているでしょう。 一方、自分たちのネットワークを使う場合は、安易に友人や同僚で揃えてしまうなど、同質の対象者に偏ったりしないように気をつけなければいけません。 ■対象者は予備を確保しておく 具体的にコンタクトをとる前に、調査対象者の基準を満たしているかどうかを判定するための質問をまとめたスクリーナーを用意します。実際にコンタクトをとる際には、基準を満たしているかどうかに加えて、コミュニケーション能力はどうか、調査に対して協力的かどうか、調査擦れしていないか、といったポイントをチェックします。条件を満たしていれば候補者リストに加え、個別に日時を調整しながら、スケジュールの枠におさまるように対象者を確定していきます。 その際に想定しておいたほうがいいのが、スケジュール確定後の変更や当日のドタキャンです。そういった状況に備え、対象者を確定する段階で予備のユーザーを確保しておきます。対象人数の２割程度のユーザーにスタンバイしてもらうようにすれば、何かあった場合もフレキシブルに対応できるので安心です。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.168 2008-07-17T00:20:07Z 2008-07-17T00:25:34Z

■「思いやる心」とペルソナ 　日本人にとってペルソナ思考は得意な分野であるといえ...

pd.net_中村 ■「思いやる心」とペルソナ 　日本人にとってペルソナ思考は得意な分野であるといえる。世の中をひっくり返すような発明が、顧客の想像を超えたものを作り上げることであるのに対し、ペルソナの重要な要素であるユーザー志向の原点は、改良や改善にある。この改良や改善こそが日本人の得意とするところだからだ。 ]]> ■思いやりによる経験や物語の共通理解 　思いやる心は、ペルソナで要求される経験や物語性という概念においても重要である。 　経験とは人間が覚えている楽しい事や共感した体験であり、それらは人間の中に価値の積み重ねとなって残っている。楽しかったことや悲しかったことは、思い出となるだけでなく、自分の生き方に大きな影響を持つ。「ア・ハァ」体験が脳に記憶されると、類似の体験を繰り返そうとしたり、他人にもそのような経験をしてもらいたいと思ったりするものだ。自分にとっての嬉しい体験を他人にもすすめるというのは、一種の思いやりであるといえよう。同質的な社会や思考が多いといわれる日本人は、この点でも他人を思いやることが得意なのだ。 　価値観や経験が多様であると、ペルソナの物語を理解する前提としてさまざまな情景が必要となる。これに対し、日本のように同質的な社会では、少ない前提で物語の共通的な理解が可能になる。思いやる行為が受け入れやすく、さらに思いやる行為を助長する傾向があるためだ。思いやることが好きな人が多いことのメリットといってもよいだろう。 ■思いやりを形式化するために 　日本企業には、思いやる心の文化が十分に根付いている。このおかげでペルソナメソッドを受け入れやすい。ただ問題は、これらを構造化したり、ルーティン化する方法や手段が明確にされていないことである。製品開発やマーケティングにおける手法では、顧客の位置づけ方法に日本的なよさのシステム化やルーティン化が行われていない。 　千利休の言行録「南坊録」に「暁の茶会」のことが書かれている。ある日、面白く雪が降り積もった日に、利休がこのような日には友人がきっと茶を楽しみするに違いないと思い、夜中に精の澄んだ水を汲む。飛び石の雪を溶かし、垣根の扉をあけて、暁に茶席の準備をし、宗及らと茶席を楽しむ。互いに思いやる気持ちが通じるというものであるが、茶の準備はこのような配慮からできている。日ごろから顧客の楽しさの体験を理解して、自ら進んで応対することが、茶の世界では景色、花、雰囲気としての釜の音や手前として表現されてくる。このように相手への思いを形式化する行為は重要だ。企業行動において、思いやるための仕組みが組織の中に組み込めるか。このための第一歩が、ペルソナというユーザー像を各員が鮮明に持つことである。 ■専門知識とシナリオの多様化は比例する 　何事も客観的な理解と主観的な理解の２つの側面から把握されるものである。客観的なデータだけで判断しがちだと思っても、その客観的データと信じているものの中にも主観的な判断が多く含まれる。主観的な判断は個々人の経験や知見によってさまざまに変化するが、この広がりこそがアイディアを豊富にすることにつながる。 　ペルソナのシナリオを考える場合には、できる限り多様なシーンを想定することが重要だ。客観から描かれた範囲におけるシーンの創造という行為の中で、主観が深く掘り下げられていく。この人ならばこうするに違いない、こうしたがるはずだといったシーンを想定するわけだが、このときに自分達ができることをどこまで織り込んでいるかも、また問題となる。ユーザーのシーンを想定するときに、現状の技術では不可能なことを織り込むような発想ができるかということである。 　高度な技術の可能性を想定できる人と、できない人の間にシーンの想定の違いが出てくるのか。たとえばM・ポランニの暗黙知からみると、専門的な知識が豊富であれば高度にシーンを描くことが出きるだろうし、専門家同士の集合であればより豊富なシーンやあらたな組み合わせのシーンも想像可能だ。先ほどの茶の例は、互いが高度な専門家である事が前提になっている。このことはユーザーの多様なシーンを考えるときに製品として実現する技術について専門的な知識や経験を保有することの意義を考えるきっかけともなるし、その専門家がユーザー志向にするために技術の機能化へ柔軟な対応をとれるかを見ることへもつながっていく。 ■製品開発におけるユーザー志向 　ユーザー志向の専門家といわれる人々はどのような人であろうか。科学者、技術者、マーケティングの担当者、製造技術者、WEB担当者、システムエンジニア、経理財務担当等々と多くの専門家が企業内に存在する。これらの人々が全てユーザー志向であることは重要であるが、ここでは製品開発に限って考えてみよう。 　製品開発においては、製品の企画、実際の開発、製造、部材の調達、マーケティング、販売、サービスの担当者が主たるメンバーである。しかしここで大きな問題が生じてくる。これらの人々は自分の専門領域の専門家で、ユーザーのための専門家ではない。どれもユーザーの一側面の専門家に過ぎない。したがって、ユーザー志向を実現するには複数の専門家が集まって思考を重ねる必要がある。 　しかしながら、ユーザーを理解した製品つくりの可能性がわかったとしても、今度はそれが売れる製品になるかという問題が出てくる。多くの企業はペルソナを作らなくても、できる限りのユーザー志向を試みて製品つくりを行っている。ところが、それらが必ずしもヒット製品になっていないのが実情である。では売れるユーザー志向とはどのようなものなのだろうか。ペルソナを作ることでヒットする製品つくりが可能になりやすいのだろうか。次回はこの点から考察する。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.167 2008-07-09T04:28:02Z 2008-07-17T00:19:45Z

　このところ、ちょっとしたペルソナブームである。ペルソナ関連の書籍も増えつつある...

pd.net_中村 　このところ、ちょっとしたペルソナブームである。ペルソナ関連の書籍も増えつつあるし、「ペルソナ」という言葉を聞く機会も多くなった。これはアラン・クーパーの提唱したペルソナメソッドが、ウェブの作成だけでなく画面の設計から製品開発、サービスの開発にいたるまで活用範囲を広げ、さらには社内のコミュニケーション方法の展開、そして顧客と名のつくもの全般に応用されるようになったためであり、ペルソナの使い方が結果としての顧客イメージだけから、ペルソナの構築過程を多面的に活用しようという表れでもある。 　この連載では、ペルソナの意義をもう一度考え直すことにより、さらにペルソナの活用範囲を広げたり、ペルソナを精緻化することの可能性を探ってみたいと思う。 ■顧客とユーザーの区別、そして新たな顧客像へ 　ペルソナが顧客の求める機能やデザイン、さらには製品やサービスが持つ暗黙的な価値を定義したり、表現するようになったことには歴史的な経緯がある。これは製品開発における歴史でもある。最初にこの歴史を簡単に振り返ってみることにしよう。 　まず、「顧客」を「ユーザー」と定義しなおすところが出発点となる。ユーザーとは、まさしく製品を使用したりサービスを受けたりする人であり、顧客よりも積極的な意味をもつ。使うという行為に対して意見や感情をもち、改善したり、代替するという行為を繰り返す人々がユーザーである。これに対し、顧客は使ってくれる人ではあるのだが、消費するという行為に主眼がある。したがって、ユーザーは、顧客をより開発者に近づけ、機能的な側面を強力にし、開発者との距離を近づける人々であるといえる。この点において、ユーザーは企業にとって協力すべき人であり、仮想的には企業と対峙するのではなく協働する人々なのである。 　このように、従来の顧客とユーザーが区別されるようになったことにより、ユーザーという良き協力者を思いやったり協業したりする過程を含む新しい「顧客像」を作り上げる必要が出てきた。 ■イノベーションの源泉としてのユーザー 　新たな顧客像を求める動きには、1970年代からのイノベーションの研究が影響を与えていると考えられる。V.ヒッペルの研究である「イノベーションの源泉」では、イノベーションの源泉として、メーカー、サプライヤー（部品等の提供者）、ユーザーの３つがあると指摘されている。 　イノベーションの源泉としてのユーザーは、開発する手段を持っていないという点で他の２つとは異なる。メーカーやサプライヤーは自分でイノベーションを達成することができるが、ユーザーは閃いたことや改良したいことを実現する手立てを持っていないのだ。　しかし、ユーザーはイノベーションの一翼を担う重要な存在であるという認識が広まるにつれ、開発工程やマーケティング工程に、いかにユーザーを組み込むかが重視されるようになった。 　また、製品設計における重要な視点の変更もこの時期から加わってくる。特にIBMのシステム360以降におけるアーキテクチャ思想とモデュール開発が一般的になることにより、サプライヤーとユーザーの位置づけが変化してきた。この変化は統一的な設計思想のもとで、あらゆるイノベーションを積極的に組み込むことを可能にした。具体的には、この機器の設計者であるアムダールが、中央演算処理機と周辺機器をシステム化してそれぞれ分離したことで、周辺装置の個別の開発が可能となり、さらに、接続の仕様を明確にしたことで機器の接続が可能になった。この結果、周辺機器の開発と組み合わせの自由度は一気に増し、組み合わせを論理付けるためにユーザーの積極的な意見が重視されるようになったのである。 ■デザインに対する要望の変遷 　これまで「よい設計」の条件としては、デザインがよく、コストが最小で、作りやすいことが求められてきた。しかし、デザインや設計が複雑になるにつれて、新たな統合方法が必要とされるようになった。デザインについていえば、これまで製品機能を表現し、芸術的な美しさも持ち備え、かつ差別化されているものであればよかったものが、より芸術性を求めるもの、工業的に性能発揮を重視するもの、そして経済性を追求するものとのせめぎあいの中で選択が行われ決定されるようになった。すなわち、あるものは価格を重視し、あるものは形の美しさを求めるといったように、要求が異なるようになったのである。 　このような変化の中で、デザインが適切かどうかの検証も、「これでいかがでしょうか」という形から「これでしょう」に変わっていった。人々が豊かになるにつれ、「あればよい」という志向から、「もっと良いものを」、「他人とは違ったものを」という志向が強まり、それすらも多様に展開されるようになった中で、「本当に欲しかったものはこれでしょう」という提案に遷移してきたためである。「欲しいものはこれでしょう」という提案をするためには、その欲求を持っている人々と協調行動をとることが不可欠であり、ここに徹底した顧客、ユーザーの分析が始まった。 ■ユーザー志向とイノベーション 　過去においてさまざま製品が組み合わせの中から作られることがあったとしても、それは経済性の視点からなされることが多かった。しかしユーザーの志向に合わせた組み合わせが可能になり、それがイノベーションにつながるとなると、ユーザー志向であることは、重要な企業行動と深い関連を持つようになる。 　思想は訴えるものであり、宗教は人々の心をとらえて共感させるものである。われわれの周りにある製品やサービスは「訴求」したり、されたりするのではなく、穏やかに入りこむことが重要であり、まさしく宗教のように必要とする人々に受け入れられてくるものである。このことがユーザー志向の重要性の認識を深める背景となっている。 ■ユーザー志向実現のために 　最近注目される企業のひとつに、IDEO社がある。IDEO社は、携帯電話や日常品さらにはオフィス機器など多方面でデザインを担当して評判を得ており、インダストリアル・デザインの立場を作り変えつつある企業だ。 　米国、欧州においてはデザインの外部化は日常的なことであり、優秀な外部デザイナーの存在はこれからも必要とされてくるだろう。日本においてもインダストリアル・デザインの重要性は認識されてきている。シャープの液晶TVの成功は、外部デザイナー起用の成功事例のひとつである。 　IDEO社は科学的な分析と革新的なアイディアの創出そして製品の実現可能性を成し遂げた企業といわれる。ユーザー志向のための動きはきわめて分析的であることが要求される。あれこれと試行錯誤だけを繰り返すことではなく、データを収集し、解析し、何かを発見し、討論をし、受益者との検証を繰り返し、決定してもフィードバック機能を働かせる一連の行為が必要なわけである。このような行為は、天才のひらめきとは対極にある組織だった行動であり、科学的な行動である。 　企業の設計活動において分析的な作業が重視されるにしたがって、デザインの外部化をはじめとして新しい仕組みが追求されるようになる。 ペルソナを活用するということは、企業が活躍する市場、重要な顧客資産、そしてユーザーへの思考方法や評価方法を変更したり、その対応方法として企業システムをも変更することを意味している。すなわち、ペルソナは、ひとつのツールではなく、イノベーションメカニズムの新構築の一歩として捉えることが重要なのである。 ]]> tag:www.personadesign.net,2008:/square//5.166 2008-07-07T00:52:02Z 2008-07-07T00:56:16Z

今回はフィールド調査の設計です。行く場所が同じでも旅行の目的が違えばすることが違...

pd.net_中村 今回はフィールド調査の設計です。行く場所が同じでも旅行の目的が違えばすることが違ってくるように、プロジェクトのテーマや目的によって採用すべき調査手法が変わります。プロジェクトのゴール、期待される成果、ペルソナへの期待・カバーする領域・活用方法など、あらかじめ明確化したプロジェクトの方向に沿って、どんな手法がより効果的かといった視点でフィールド調査の設計を進めていきます。 ■ペルソナのための調査は仮説の創造 フィールド調査の詳細に入る前に、ペルソナのための定性調査の考え方を説明しておきましょう。定性調査には仮説を創造するための調査と仮説を検証するための調査があります。観察法やコンテクスチャルインクワイアリー、デプスインタビューといったペルソナのための調査は仮説を創造するための調査です。一方、ユーザビリティーテストやエキスパートレビューなどは仮説を検証するための調査になります。仮説を検証するための調査というのは、あらかじめ設定した問題に対して、その設定が正しいかどうか、具体的にどの部分がどの程度問題かを理解するための手法です。旅行でいえば、スケジュールが分単位で決まっているパッケージツアーを予定通りにこなすような感じになります。それに対して、仮説を創造するための調査は、自分たちが気づいていない新しいものの見方や可能性を発見するための手法です。何があるかわからないものを探すわけですから、ある程度柔軟に設計し、成り行きによってはやり方を変えたりします。こちらは自由時間がたっぷりある旅行で、おもしろそうな路地があれば一人で奥まで入っていったりする感じに似ています。 ツールとしてペルソナの価値が高いかどうかは、すでにわかっているユーザーの情報を集めて人物像のかたちにまとめただけか、それともこれまで気づかなかったユーザーについての新しい捉え方や可能性がそこに盛り込まれているかの違いです。価値の高いペルソナをつくるためには、いかに仮説創造の調査を設計するかがポイントになります。 ■ユーザーの無意識を捉える 通常のインタビューやFGI（フォーカスグループインタビュー）、アンケートなど従来のマーケティング調査の手法は、すでに明らかになっている問題を解く上では有効ですが、これまでになかったあたらしい仮説を創造するのには向いていません。こういった手法は「ユーザーは自分の考えや行動を説明できない」といった近年の脳科学や認知心理学で得られた考え方を前提にしていないので、ユーザーの隠れたニーズ＝新しいビジネス機会を扱うことができないのです。そこでユーザーの行動を直接観察し、無意識を探る観察法やコンテクスチャルインクワイアリー、デプスインタビューといった手法を使って、ユーザー自身も意識できないようなニーズを発見しようというわけです。 元IDEOのリサーチャーのマット・マーシュさんに教えていただいたのですが、ハーゲンダッツ社が事業をスタートさせるとき、ユーザーにプレミアムアイスクリームの商品写真を見せながらインタビュー調査をしたそうです。人々は「いらないよ。誰がそんなもの必要としているの」と回答したのですが、ハーゲンダッツ社は製品の販売を決定し、結果は大成功。何があったか。実は、人々が回答しながら舌なめずりをしていたのを調査者が観察していた、という話です。 ■製品・サービス自体ではなく、ユーザーの経験を捉える 仮説を創造するための調査で観察法やコンテクスチャルインクワイアリーを採用するメリットがもうひとつあります。それは、これらの手法が製品やサービスが消費されるコンテクストを重視している点です。製品やサービスそのものの問題や不具合を改善するのであれば、その問題を分解し、それらをつぶしていくことで解決できますが、ここからは新しい仮説は生まれません。フィールド調査は、製品・サービスをユーザーの経験というより大きなコンテクストで捉え直すことによって、製品・サービスの新しい見方を可能にしてくれます。 ここでもうひとつ、元IDEOのマット・マーシュさんのお話。フィリップス社でラジオについてインタビューを行った。従来のカラーは「グレー」。新色として加わった「ブルー・イエロー・レッド」についてどう思う？どれがいい？彼らは新色を褒め、それぞれ新色を一番いいと選んだ。回答を聞いたデザイナーはもちろん満足した。「ありがとう、お礼に好きな色のラジオをあげるよ」さて、ここで彼らが選んだのは何色？答えは「グレー」。なぜなら彼らの住む家に一番フィットする色だったから、という話です。 ■複数の手法を組み合わせる では、ここからは具体的な手法を紹介していきましょう。 ●観察法 観察は自然な状態でユーザーの経験を理解する手法ですが、漫然と実施してもあまり効果的ではありません。そこで、あらかじめ調査・分析のためのフレームワークを用意して行います。わたしたちがよく使うのはBefore during afterを横軸に、emotional　functional interaction を縦軸にとったフレームワークや、縦軸に五感（味覚、触覚、聴覚、視覚、嗅覚）をとったものを使用します。わたしたちが定期的に情報交換しているIITID（イリノイ工科大学デザイン研究科）のクーマ准教授は、AEIOU（activities environments interaction objects users）、POEMS（people objects environments message services）、Human factors matrix （physical cognitive social cultural ×products communications environments systems services）といったフレームワークを紹介しています。フレームワークを使うときは、これらを参考にテーマに合わせてカスタマイズするのがよいでしょう。フレームワークを使って観察・分析することで「たくさん観察したけど、結局よくわからなかった」といった失敗が避けられるようになると思います。 ●デプスインタビュー 観察ではユーザーがなぜそのような行動をとったのかは推測することしかできません。デプスインタビューは行動の背景にあるユーザーの真のニーズや価値観、製品・サービスに対する評価や態度がどのように形成されていったかなど、ユーザーの意識や無意識の構造を、オープンエンドな質問を重ねていくことによって明らかにしていきます。デプスインタビューの一番のポイントは、ユーザー自身も意識していないようなニーズをどのようにして引き出すかです。いらいらすることは？あきらめていることは？申し訳ないと思うことは？自分だけの癖は？困ったことは？恥ずかしかったことは？もしその障害がなかったらどうする？逆に＊＊はあなたのことをどう思っている？など、聞き方を工夫します。 ●コンテクスチャルインクワイアリー ユーザーが製品やサービスを利用している現場に行って、実際に利用してもらいながらインタビューする手法です。通常のインタビューではユーザーの記憶に頼って回答してもらうため、行動が思い出せなかったり曖昧だったりします。この手法を使うことで、ユーザーが無意識で行動していることについても、その意味や背景についてその場で確認することが可能になります。また利用状況を観察することで、製品・サービスに関するユーザーの知識やスキルのレベルが把握できます。基本的には、まず先に利用してもらって、その後でユーザーがとった行動の意味や背景、その時の感情などを聞いていきます。一見してわからないようなポイントやコツを引き出すために、調査者がユーザーの行動を真似てみせ、間違いやおかしな点をユーザーに指摘してもらうのも有効です。 ●セルフドキュメンタリー セルフドキュメンタリーは、観察やコンテクスチャルインクワイアリーで調査者が行うことを、ユーザー自身が自分で行えるようにマニュアル化し、web等でアップできるようなシステムを提供し、ユーザー自身に記録してもらう手法です。安価でサンプル数がたくさん欲しい、プライバシーの関係などで調査者が直接観察するのが難しい、グローバルな調査など大規模な調査を簡単に展開したい場合などに有効です。必要に応じて電話などでの個別インタビューを追加することで、質的な深さもある程度確保することが可能です。 ●文章完成法 「わたしにとって健康とは_________________。」「健康でないときのわたしは_________________。」といった感じで、テーマに関連して複数の未完成の文章を提示し、それらを仕上げてもらいます。特にユーザーの信念や思い込み（ビリーフ）を引き出すのに有効です。宿題にしておいて、完成した文章の意味を説明してもらったりもします。 ●自分史 過去の経験や記憶が製品・サービスの選択に影響を与えている場合など、テーマに関連するユーザーの経験を年表のように記入してもらいます。宿題にすればデプスインタビュー当日に向けてユーザーの意識を活性化することができます。 ●マガジンフォトコラージュ テーマに関連する写真や切り抜きなどを持ってきてもらい、その素材を媒介にデプスインタビューを行います。コラージュをつくるという行為を通じて、潜在化している感情や考えをユーザー自身に発見してもらいます。こちらも素材選びを宿題にすることで当日に向けてユーザーの意識を活性化することができます。 ●カードソーティング テーマに関連するキーワードやイメージ写真、商品などをプリントしたカードの束を用意し、それをユーザーに渡して分類していってもらうことで、ユーザー側からみたカテゴリーや価値基準を明らかにする手法です。ラダリングによってそれぞれの上位概念、下位概念を聞いていきます。 ●レスポンスレイテンシー あらかじめ用意したたくさんのカードを1枚あるいは２枚ごとに順々に見せていき、好きか嫌いか、似ているか似ていないか、近いか遠いかなどを、感覚的に選んでもらい、それぞれの反応時間を分析する手法です。反応に時間がかかったものや速すぎるものについて深くインタビューしていきます。 以上のような手法以外にもプロジェクトごとにより効果的な手法を検討するのがよいでしょう。これらの手法を組み合わせ、適切な順に並べなおして、最終的に一人のユーザーに対して2時間程度のプログラムに仕上げます。 ]]>